LEGO : reconstruire, un bloc à la fois

Ils ont suscité des tonnes de « Oh! » et de « Ah! » lorsque nous étions plus jeunes, et parfois même des « Ouch! » lorsque l’adulte dans la pièce mettait le pied dessus! Les célèbres blocs LEGO qui ont meublé les après-midis de notre enfance ont toutefois bien failli disparaître au début du siècle nouveau, l’entreprise danoise ayant dangereusement flirté avec la faillite au terme de l’année financière 2004. La suite de l’histoire est désormais entrée au palmarès des redressements les plus spectaculaires du monde des affaires. Plus de dix ans après cette catastrophique année 2004, LEGO a multiplié ses revenus par un facteur de 6, avec une profitabilité en forte hausse depuis. Comment cette entreprise familiale, vieille de 75 ans à l’époque, s’est-elle redressée, pour le plus grand plaisir des petits et des grands enfants?

LEGO

Un diagnostic alarmant

Malgré les apparences d’une entreprise solidement ancrée et bien établie dans l’imaginaire collectif, les choses étaient loin d’être roses avant 2004. Comme le soulignent LeGO-bKeith Oliver, Edouard Samakh et Peter Heckmann dans leur article publié sur le site Internet strategy + business[1], les ventes étaient en fort déclin depuis 1999, les marges bénéficiaires étaient teintées de rouge et LEGO perdait quotidiennement 250 000 €! Même si l’industrie du jouet connaissait à l’époque une profonde transformation avec la montée en force des jeux vidéos, les problèmes se situaient bien davantage entre les quatre murs de l’organisation. À cet égard, les causes du malaise financier étaient nombreuses :

  • Une gamme de produits comprenant près de 1 500 articles, dont seulement 30 d’entre eux généraient 80 % du chiffre d’affaires;
  • Un processus d’innovation débridé et des créateurs peu ou pas au fait des coûts engendrés par leurs élans d’imagination;
  • Une liste de 11 000 fournisseurs, soit deux fois plus que Boeing!
  • Un système de production employé à seulement 70 % de sa capacité;
  • Une distribution de produits privilégiant les milliers de petits commerces, au détriment des grandes chaînes et des géants de la distribution;
  • La diversification des activités de l’entreprise dans des domaines divers tels que les jeux vidéos, la télévision, les vêtements ou les parcs d’attractions.

Une longue liste de maux, aussi impressionnante que la liste des défis à venir pour LEGO…

Imposer un cadre

Jørgen Vig Knudstorp, le briqueleur en chef de LEGO. (Source : The Telegraph)

Si, comme le veut le dicton, le poisson pourrit par la tête, c’est donc par le haut que la première impulsion du renouveau a été donnée, avec l’arrivée en 2004 d’un nouveau pdg, Jørgen Vig Knudstorp. Constatant le haut niveau de décentralisation de l’organisation, le jeune dirigeant (36 ans à l’époque!) décida d’imposer un cadre d’action rigide pour relancer l’entreprise. Centralisation des décisions et du suivi de ces dernières au sein d’un centre de gestion de crise (war room) au siège social de Billund; contrôle serré des coûts de production, notamment par la réduction du nombre de teintes de résine pour la construction des blocs et du nombre de fournisseurs (80 % de ceux-ci ont été largués); règles claires et strictes au chapitre de l’innovation : la nouvelle orientation de gestion de Jørgen Vig Knudstorp aura eu le mérite d’être claire! « The best cooks are not the ones who have all the ingredients in front of them. They’re the ones who go into whatever kitchen and work with whatever they have », résumera avec brio l’un des dirigeants, à propos de la nouvelle philosophie en place chez LEGO.

brick3D’autres aspects importants de la chaîne de valeur de LEGO ont été aussi repensés, dont la logistique et la distribution. Mais au-delà de ces éléments techniques, le grand coup de l’entreprise danoise aura été d’habilement repositionner son offre, dans le contexte turbulent du domaine d’affaires du jouet. Comme je l’expliquais dans l’un de mes articles précédents[2], LEGO veut désormais se définir non plus comme un simple fabricant de jouets, mais davantage comme une entreprise qui cherche à créer des expériences. C’est à ce titre que l’on doit comprendre l’expansion de LEGO dans le domaine cinématographique avec The Lego Movie et The Lego Batman Movie, par exemple. L’entreprise a également ouvert ses horizons à d’autres univers, comme en font foi les partenariats établis avec de solides franchises telles Star Wars, Star Trek, DC Comics, Harry Potter ou Disney, tout comme à d’autres clientèles comme les fillettes ou les professionnels, avec les séries SERIOUS PLAY ou Architecture.

Les déboires passés de LEGO illustrent bien le passage parfois difficile que connaissent les entreprises familiales parfois ancrées dans des conceptions et des façons de faire mal adaptées aux réalités de leur environnement. Dénouement heureux, donc, pour LEGO! Car s’il y a une compagnie sympathique que l’on ne veut pas voir disparaître, c’est bien elle!Signature courte

 

 

[1] Keith Oliver, Edouard Samakh et Peter Heckmann (2009). « Rebuilding Lego, Brick by Brick ». strategy + business.

[2] François Normandin (2015). « Qu’est-ce qui fait le succès de LEGO? » Gestion.

 

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