La stratégie peut-elle se passer d’objectifs?

C’est probablement l’une des premières choses que l’on enseigne en stratégie d’entreprise. Un bon plan d’affaires ou un bon plan stratégique devrait présenter une série d’objectifs que l’on souhaite SMARTs (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis). C’est l’évidence même! Doit-on pour autant se satisfaire de ces évidences et de ces a priori? Certainement pas!

Les effets retors de la planification

PintoCar le processus de fixation d’objectifs possède son lot de détracteurs, à qui on ne peut pas donner tort sur toute la ligne. Ne serait-ce qu’au chapitre de la simple élaboration des objectifs budgétaires, qui souvent forment le cœur de l’orientation stratégique générale de l’organisation, Jeremy Hope et Robin Fraser avaient signalé, dans un article paru dans la Harvard Business Review[1], que Ford estimait le coût annuel de l’exercice de planification budgétaire à 1,2 milliard USD! Et quant à l’efficacité de cet exercice de fixation d’objectifs, certaines études commencent à remettre en question la chose. La professeur Lisa D. Ordóñez et ses collègues sont de ceux-là. Dans un article[2] sur le sujet, les univewells1rsitaires signalent que les principaux problèmes relatifs à la fixation d’objectifs surviennent lorsque ceux-ci sont trop nombreux, trop spécifiques ou trop exigeants, ou les trois à la fois! De telles situations peuvent mener les employés, par exemple, à mettre trop l’accent sur l’atteinte d’objectifs spécifiques et à perdre de vue le portrait large de la situation de l’organisation. Des objectifs à court terme ou rattachés à la performance des employés peuvent provoquer de graves crises de nature éthique, que l’organisation peinera à surmonter par la suite. Le cas de la Ford Pinto, un véhicule à la triste renommée ayant sévi sur les routes nord-américaines au cours de la décennie 1970, ou celui plus récent ou celui de la banque Wells Fargo (lire les encadrés) illustrent bien la chose…

Simplicité et latitude!

Comment, dès lors, s’assurer que les employés et les ressources de l’organisation sont alignés et que tous rament dans le même sens? N’est-ce pas là l’objectif de la planification stratégique? Comment procéder, alors, sans objectifs?

Handel1Qu’on me comprenne bien! Il n’est certes pas question d’abandonner la notion même de planification et d’objectif. Mais peut-être y a-t-il moyen de rendre le processus de planification plus simple et plus efficace à la fois, tout en gardant les employés motivés et impliqués dans la réussite de l’organisation. Et certaines entreprises l’ont fait, avec le plus grand des succès!

Prenez le cas de la Handelsbanken, cette banque suédoise qui a fait école dans l’art… de ne rien planifier, ou si peu! À la Handelsbanken, la planification n’existe plus, et ce depuis le début de la décennie 1970. Le seul objectif de la banque, le même depuis lors, est énoncé simplement dans le rapport annuel :

Goal
(Rapport annuel 2016)

Une fois cet objectif large exprimé et diffusé haut et fort au sein de l’organisation, la direction a fait le choix de laisser aux dirigeants de succursale toute la latitude nécessaire afin d’atteindre ledit objectif. Ces derniers peuvent faire les choix qu’ils désirent, notamment en termes de produits à offrir à la clientèle, de marketing ou d’embauche, pour ne nommer que ces sujets précis. « Handelsbanken’s constant aim is that all important business decisions should be taken as close to the customer as possible. This contributes to better meetings with customers, better decisions and more satisfied customers », indique le dernier rapport annuel de la banque, que je vous invite à parcourir afin de saisir l’essence de cette philosophie de gestion. Les dirigeants de succursale sont ainsi amenés à garder l’œil ouvert sur les mouvements des concurrents présents sur leur territoire respectif, tout comme sur la performance de leurs collègues situés sur les autres territoires, et d’agir et de réagir en conséquence.

Les résultats sont tout simplement époustouflants, ce dont témoigne le graphique ci-bas! La banque a atteint, pour la dernière année fiscale, son objectif pour la 45e année consécutive! Qui dit mieux?

Overall goal
(Rapport annuel 2016)

Évidemment, cette performance hors de la norme est le résultat de quatre décennies de culture organisationnelle bien implantée. Mais l’exemple de la Handelsbanken laisse voir, avec un minimum d’objectifs et un maximum de latitude laissé à ses employés quant à la manière d’atteindre ces derniers, qu’il est possible d’atteindre un rendement exceptionnel. À méditer, donc!
Signature courte
[1] Hope, J., & Fraser, R. (2003). Who Needs Budgets?. Harvard Business Review, 81(2), 108-115.

[2] Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. The Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16.

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