Le leader stratégique, Janus des temps modernes

Le leadership et la stratégie… On connaît assez bien l’un comme l’autre et les définitions ne manquent pas pour circonscrire ces deux concepts. Peter Northouse, par exemple, présente le leadership comme « Un processus par lequel une personne influence un groupe de personnes vers l’atteinte d’un objectif commun. »[1] Quant à la stratégie, on peut grossièrement l’entrevoir, comme le font Steiner et Miner, comme « […] la formulation des missions premières, intention et objectifs; des politiques et programmes destinés à les réaliser; et des méthodes permettant de garantir que ces programmes seront implémentés pour atteindre les fins de l’organisation. »[2] Mais la combinaison de ces deux notions cruciales dans la vie des entreprises et des organisations est sans doute plus mystérieuse… Qu’est-ce que le leadership stratégique? À quoi reconnaît-on un leader stratégique?

Questions pertinentes, auxquelles Kate Beatty apporte des réponses convaincantes dans son article « The Three Strengths Of A True Strategic Leader », publié sur le site Internet du magazine Forbes. Pour l’auteure, comme le laisse entendre le titre de son opus, le véritable leader stratégique se définit par trois postures précises, que nous présentons ici.

L’interface entre l’organisation et l’environnement

Research with supportDans un premier temps, le leader stratégique ne peut limiter sa réflexion et ses actions que dans le seul cadre restreint de son entreprise ou de son organisation. Il doit voir bien au-delà de ces frontières! L’un de ses principaux objectifs demeure donc d’élargir ses horizons et d’être au fait des tendances, grandes et moins grandes, qui émergent au sein de l’environnement propre à leur domaine d’affaires. L’information ainsi récoltée sera confrontée à la réalité de l’organisation, et un portrait général de la situation sera ainsi brossé par le gestionnaire stratégique, qui pourra formuler ou ajuster la stratégie conséquemment. « Strategic thinkers […] identify connections, patterns and key issues. », dit en substance Kate Beatty.

L’interface entre l’immédiat et l’avenir

Explaining next business movesDans un second temps, le leader stratégique doit concilier les aléas du quotidien avec les orientations stratégiques de l’organisation qui sont, quant à elles, énoncées dans une perspective de moyen ou de long terme. À ce titre, il est constamment appelé à procéder à des arbitrages, entre les nécessités et les urgences du quotidien, et les visées organisationnelles de demain. C’est un défi qui n’est pas toujours facile à relever, mais dont la difficulté peut se réduire d’autant si le leader stratégique met en place les bonnes conditions au sein de son organisation. Un peu plus d’autonomie accordée à ses gens, une communication claire et limpide avec ces derniers, la mise en place d’une culture d’apprentissage et d’expérimentation : voilà des « ingrédients » qui pourront éventuellement permettre au leader stratégique de s’extirper de l’opérationnel et de se concentrer davantage sur le stratégique.

L’interface entre l’organisation et ses parties prenantes

En dernier lieu, le leader stratégique doit veiller à ce que tous rament dans le même sens afin que le navire avance vers sa destination. Ces « rameurs », les parties prenantes, sont nombreuses et leurs intérêts sont variés, voire même parfois contradictoires. Présentes tant à l’intérieur de l’organisation (les employés, les syndicats, la haute direction, le conseil d’administration, etc.) qu’à l’extérieur de celle-ci (les fournisseurs, les financiers, les groupes de pression, les clients, etc.), ces parties prenantes demandent au leader stratégique d’user judicieusement de ses habiletés politiques afin de bâtir les relations et les réseaux qui pourront l’aider à réaliser la stratégie de l’organisation.

Saint-Petersburg. Russia. Girl in The Summer GardenTel Janus, la divinité romaine des commencements et des fins, le leader stratégique doit donc développer cette double perspective de l’organisation au sein de laquelle il œuvre, de l’interne vers l’externe, du passé et du présent vers l’avenir. Sa facilité à se mouvoir d’une position à l’autre, de bien saisir les éléments clés de chaque situation et d’en dégager les actions pertinentes à la stratégie générale de l’organisation seront, à coup sûr, un gage de succès.

Peut-être sentez-vous, à la lecture de ce billet, que vous n’êtes pas encore à la hauteur, en matière de leadership stratégique. Rassurez-vous, vous êtes loin d’être l’exception! De fait, une étude[3] menée en 2015 par le cabinet PricewaterhouseCoopers auprès de 6 000 hauts gestionnaires a révélé qu’environ 8 % de l’échantillonnage possédait les caractéristiques du leadership stratégique. Vous avez maintenant en main les clés du leadership stratégique! À vous de faire gonfler ces statistiques et de vous inclure parmi les leaders stratégiques de votre organisation!
Signature courte
[1] Notre traduction, tirée de Northouse, P . G. (2010). Leadership: Theory and practice, 5e édition. Thousand Oaks, CA: Sage.
[2] Steiner, G. A., & Miner, J. B. (1977). Management policy and strategy. New York: Macmillan, cité dans Magakian, J. L., & Payaud, M. A. (2007). 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise. Éditions Bréal.
[3] PricewaterhouseCoopers (2015). The hidden talent: 10 ways to identify and retain transformational leaders.

Leave a Reply

Powered by WordPress.com.

Up ↑

%d bloggers like this: