Analyser, choisir… et exécuter la stratégie!

Jamais un titre n’aura aussi bien résumé mon propos, et de manière aussi économe! Six mots tout simples, mais qui illustrent là où le bât blesse en matière de stratégie d’entreprise.

Comme j’ai souvent l’habitude de signaler à mes étudiants, analyser un contexte d’affaires est relativement simple. D’excellents modèles théoriques qui permettent la chose existent depuis des décennies : le PESTEL et le modèle des 5(+1) forces de Michael Porter sont probablement les deux plus connus. Choisir une stratégie est également relativement aisé, lorsque la première étape, celle du diagnostic de l’environnement et de l’organisation, est bien réalisée. Encore là, la théorie en stratégie d’entreprise aide à cadrer le tout en offrant au gestionnaire des modèles permettant d’envisager la croissance souhaitée, tout comme la manière d’y parvenir. Toutefois, on doit le reconnaître, ces deux premières étapes du processus d’analyse stratégique demeurent essentiellement théoriques et, de ce fait, ne portent pas trop à conséquence pour l’entreprise ou l’organisation.

L’humain, cette énigme…

Mais l’étape de l’implantation demeure sans conteste la plus difficile, voire même la plus périlleuse. Pourquoi? Tout simplement parce que c’est le moment où la stratégie, jusque-là abstraite, est confrontée à la réalité du terrain, ce terrain étant essentiellement occupé par les employés de l’organisation. Ce sont eux qui auront la lourde tâche de concrétiser en actions tangibles ce qui est souhaité, stratégiquement parlant. Et à ce compte, tous les gestionnaires auront inévitablement à composer avec les forces, les faiblesses, les attitudes et le degré d’ouverture de leurs gens. Oubliez l’adhésion totale et les gestes parfaitement alignés de la part de l’ensemble des employés : ça n’arrivera pas!

La tyrannie du tangible

Les gestionnaires stratégiques sont-ils pour autant condamnés à trébucher à l’étape de l’implantation de la stratégie? Absolument pas, s’il faut en croire les propos d’Alison Reynolds et de David Lewis, propos exposés dans leur article[1] publié sur le site Internet de la Harvard Business Review. À condition, souligne les deux universitaires, de se défaire de ce qu’ils nomment la « tyrannie du tangible » (tyranny of the tangible, dans le texte original), à savoir cette propension presque naturelle qu’ont les dirigeants à procéder à l’implantation d’une stratégie en s’attaquant d’abord et avant tout aux éléments concrets de la vie en organisation, notamment la structure organisationnelle, les processus en place au sein de l’entreprise et le modèle de gouvernance. C’est le constat effectué par les professeurs Reynolds et Lewis, eux qui ont interrogé à ce sujet 80 hauts dirigeants d’entreprises ou d’organisations issues de 25 domaines d’affaires, et disséminées dans 20 pays.

Pourquoi un tel attachement au tangible, en contexte d’implantation stratégique? Tout simplement parce que le tangible est aussi visible, et que les actions faites en ce sens sont facilement perceptibles et mesurables. Une nouvelle stratégie? Hop! On déplace quelques éléments de l’organigramme, on met de l’avant de nouveaux processus… et on croise les doigts en espérant que ça fonctionne!

Et l’humain, là-dedans?

En effet! Et l’humain? On en fait quoi? Car l’une des surprises de l’enquête menée par les auteurs de l’article ci-haut mentionné, c’est que trois quarts des dirigeants sondés mentionnent que le principal obstacle à l’exécution stratégique était… les interactions entre les employés. Dit autrement, ces dirigeants pointent du doigt la difficulté qu’ont les employés à faire en sorte que les changements nécessaires à l’implantation de la stratégie surviennent harmonieusement.

Et si, suggèrent Alison Reynolds et David Lewis, les dirigeants et les gestionnaires stratégiques plaçaient leurs employés au cœur du nécessaire changement stratégique? À cet égard, les auteurs suggèrent d’adopter une attitude d’« exécution participative » (participative execution est le terme qu’ils utilisent) envers leurs employés. Partant du principe que les employés sont souvent les plus savants quant aux produits, aux marchés ou aux divers segments de clientèle, les auteurs invitent les dirigeants à inclure les employés dans la réflexion stratégique de l’organisation. Plutôt que d’énoncer la stratégie de l’entreprise du haut de la tour d’ivoire où se réfugient les dirigeants, faisons en sorte de recueillir les constats, les propositions et les recommandations des employés. Interrogeons-nous collectivement… Avons-nous besoin d’une nouvelle stratégie? Si oui, quelles sont les avenues envisageables? Et par quels moyens peut-on y arriver? En procédant ainsi, on s’assure d’avoir une vision stratégique en phase avec la réalité du terrain, telle que perçue et vécue par les véritables experts que sont les employés, et on s’assure d’une plus grande adhésion au plan de bataille, ces derniers ayant contribué activement à son élaboration.

Ne perdons jamais de vue que la stratégie d’entreprise est réfléchie et exécutée par des humains (les dirigeants et, on l’espère, les employés) et s’applique à d’autres humains, en l’occurrence les clients. Assurons-nous donc de garder l’humain au cœur de la stratégie d’entreprise!

[1] Alison Reynolds et David Lewis, « Closing the Strategy-Execution Gap Means Focusing on What Employees Think, Not What They Do ». 30 octobre 2017.

2 thoughts on “Analyser, choisir… et exécuter la stratégie!

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  1. Je suis tout à fait d’accord avec l’élément humain dont il faut prendre en compte pour la mise en place, exécution et réussite d’un plan stratégique en entreprise. L’homme étant assurément celui qui doit être au coeur de la mise en oeuvre de la stratégie au delà de tout changement qui doit intervenir.

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