Sun Tzu a dit… (3)

« En stratégie d’entreprise, l’information, c’est le nerf de la guerre! » Voilà une des premières choses que j’ai l’habitude de mentionner à mes étudiants en stratégie, et ce dès les premiers moments du cours initial. Encore plus que l’argent, l’information constitue, à mon avis, la ressource à privilégier en stratégie d’entreprise. Pourquoi? Parce que l’information permet de réduire, un tant soit peu faut-il préciser, les incertitudes du lendemain et d’avancer de manière plus résolue, là où d’autres hésiteront.

Le propos de Sun Tzu, en encadré , fait valoir l’importance de la prévision. L’habile stratège, nous instruit-il en substance, n’est pas celui qui sait vaincre de manière éclatante, mais davantage celui qui sait prévoir judicieusement. Et sans information, pas de prévisions possibles. Mais de quelle information avons-nous besoin, lorsque vient le moment de prévoir le chemin stratégique à suivre? Trois types d’information sont à considérer.

Prêtez attention aux signaux faibles!

Les signaux faibles, comme le laisse entendre le vocable, sont « […] des signes avant-coureurs des tendances futures. »[1] Percevoir distinctement les signaux faibles demeure, on le devine, un exercice très difficile, puisque ces derniers sont souvent noyés au milieu du bruit ambiant.

Un exemple très simple illustrera notre propos. En pleine décennie 2000, alors que l’économie mondiale évoluait favorablement et qu’un optimisme économique débordant était de mise, rares étaient les clairvoyants qui avaient pressenti la crise des prêts hypothécaires à risque, dite crise des subprimes, en 2007. Seuls quelques illuminés, dont le financier Michael Burry (incarné par le comédien Christian Bale dans le film The Big Short, paru en 2015, et portant sur cette crise d’envergure mondiale), ont eu le courage d’annoncer la catastrophe appréhendée, envers et contre tous. Et pourtant! Le rapport subséquent du gouvernement américain sur la crise, dont le premier chapitre s’intitule Before Our Very Eyes (« Là, devant nos yeux »), signale que les symptômes de la catastrophe financière étaient bel et bien présents, et ce depuis au moins 2003…       

Sachez reconnaître les points d’inflexion!

Certains de ces signaux faibles pourront éventuellement se transformer en points d’inflexion, ici entendus comme « […] les moments où les tendances changent de direction, notamment vers une brusque croissance ou un effondrement. »[2] Bienheureuses seront les entreprises et les organisations qui sauront reconnaître ces moments cruciaux et corriger rapidement le tir afin d’embrasser pleinement la nouvelle donne ou de déguerpir au plus vite, le cas échéant. Dans le cas des points d’inflexion, le timing est ici crucial!


Prenez le cas de l’Afrique subsaharienne. Lorsque l’on observe l’évolution du PIB de l’Afrique subsaharienne entre 1960 et 2016, on constate que la croissance de cet indicateur suit une courbe en pente relativement douce, traduisant un taux de croissance annuel moyen du PIB de la région de l’ordre de 2,9 % jusqu’en 2000. Mais passé le cap du nouveau millénaire, les choses vont en s’accélérant : ce PIB connaît alors une croissance annuelle moyenne de 5,0 %. Ce n’est donc pas un hasard de constater que depuis ce point d’inflexion, que l’on peut situer entre 2000 et 2002, les entreprises ont rapidement perçu un potentiel immense pour ce vaste ensemble géopolitique de 48 pays et d’un milliard d’habitants.

Adoptez les mégatendances!

On les voit venir de loin, on pressent leurs effets futurs et on s’y prépare! Les mégatendances, ces « […] changements lents à se mettre en place, mais dont l’influence peut être considérable, parfois sur des décennies »[3], sont des incontournables. Le commerce électronique est un exemple bien tangible de ce concept.

Certes, le commerce en ligne est loin d’être le fait d’une majorité de consommateurs aujourd’hui. Mais à en juger par le tracé de la courbe du graphique ci-contre, on saisit rapidement que ce n’est qu’une question de temps avant que le cybermagasinage ne devienne LA manière de faire ses achats. Encore ici, les entreprises voient très bien la tendance, et agissent en conséquence.

Armé d’une bonne appréciation des signaux faibles, des points d’inflexion et des mégatendances, le gestionnaire stratégique n’aura plus qu’à procéder à l’élaboration de scénarios, d’alternatives, de plans B, C et D, qui ne seront que la résultante de la quantité et de la qualité de l’information ainsi glanée, et de l’analyse faite de cette masse d’information. Aussi simple, et ô combien difficile à la fois!

[1] Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regner, P., & Fréry, F. (2017). Stratégique (11e édition). Pearson France, p. 56
[2] Idem.
[3] Idem.
 

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