Lâcher prise

La stratégie d’entreprise n’est jamais bien loin de la psychologie humaine, de ses coups de génie, mais également de ses lacunes et de ses faiblesses. Les exemples présentés ci-dessous, tirés de l’article intitulé « Stop Doubling Down on Your Failing Strategy »[1], sauront vous convaincre de la chose.

« When to say when… »

À une époque pas si lointaine où le disque compact (compact disc, ou CD) connaissait son heure de gloire comme support musical de prédilection des mélomanes, l’entreprise britannique HMV surfait sur la vague! Le modèle d’affaires de l’entreprise, essentiellement basé sur la présence de grandes surfaces au sein desquelles les clients pouvaient butiner dans les étals et faire des découvertes musicales grâce aux postes d’écoute en magasin, fut un véritable succès commercial, comme en font foi les quelque 300 enseignes HMV et le milliard de livres sterling de chiffre d’affaires au tournant du nouveau millénaire.

La suite, vous la connaissez! L’arrivée de la musique téléchargeable (l’iTunes Store d’Apple ouvrira en avril 2003) portera un coup fatal à l’édifice patiemment construit par HMV. Malgré cela, les dirigeants du géant britannique persistèrent, portant le nombre de magasins à 600 en 2008. Ce n’est finalement qu’en 2010 que HMV lancera son magasin en ligne, avec un incroyable retard sur la concurrence…

Et que dire de Kodak, dont l’exemple est devenu un cas d’école en stratégie, cas à ranger dans la catégorie « What not to do »…? Forte d’une écrasante position dans le domaine d’affaires de la photographie et du film, l’entreprise a complètement ignoré le virage numérique, levant le nez sur les nouvelles technologies qui déferlaient dans le domaine, et continuant à proposer la pellicule « classique » comme LE produit de qualité… Le résultat? Kodak déposait son bilan en 2012…

À l’égard de ces deux exemples malheureux, la question demeure… Pourquoi des dirigeants pourtant bien formés et bien avisés se sont-ils agrippés avec l’énergie du désespoir à leur stratégie jadis gagnante? Pourquoi n’ont-ils pas pu ou voulu reconnaître la nouvelle réalité de leurs domaines d’affaires respectifs et ajuster leur stratégie en conséquence?

L’explication…par les neurones!

Daniel Kahneman

Il faut probablement, expliquent Freek Vermeulen et Niro Sivanathan dans l’article mentionné plus haut, plonger dans la psyché de ces mêmes dirigeants afin de trouver un début d’explication à ces comportements stratégiques hautement critiquables. De fait, les auteurs pointent du doigt certains biais cognitifs[2], un concept popularisé par le psychologue israélo-américain Daniel Kahneman, dont auraient été victimes les dirigeants de HMV et de Kodak, et qui seraient venus altérer, pour le pire il va sans dire, leur prise de décision. Parmi ces biais cognitifs, Vermeulen et Sivanathan, reflétant en cela les travaux de Daniel Kahneman, pointent du doigt :

  • L’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost fallacy). Au moment de prendre une décision cruciale, certains dirigeants gardent à l’esprit les sommes déjà investies (et donc irrécupérables) dans une stratégie donnée, même si cette dernière n’est manifestement plus la bonne, et continuent à y investir, dans l’espoir que le vent tournera. Un peu comme le grimpeur qui a payé 100 000 dollars pour gravir l’Everest, et qui doit rebrousser chemin à 200 mètres du sommet par manque de temps…
  • L’aversion aux pertes (loss aversion). Un peu dans le même esprit que le biais cognitif précédent, l’idée de perdre de l’argent en stoppant une stratégie en cours peut forcer un preneur de décision à poursuivre les investissements en ce sens, malgré tous les signaux défavorables;
  • L’illusion de contrôle. La position dominante détenue par HMV et Kodak aurait-elle faussé l’appréciation faite par les dirigeants du pouvoir qu’ils exerçaient sur l’environnement externe et sur le domaine d’affaires? Les nombreuses études menées sur ce biais cognitif ont prouvé que les personnes tendent à surestimer de manière générale leur capacité à modeler le futur. Dans ces deux cas, la révolution numérique aura eu raison des désirs et des souhaits des dirigeants de ces deux anciennes icônes du monde des affaires.

En somme, comme l’expliquent Daniel Kahneman et ses complices dans un excellent article[3] à ce propos, les biais cognitifs sont bien ancrés dans notre cervelle, et il est difficile, voire même impossible, de s’en défaire totalement. Toutefois, c’est en prenant conscience de l’existence de ces derniers et en se posant de judicieuses questions à l’égard du processus de prise de décision que l’on peut parvenir à de meilleurs résultats stratégiques. On n’y échappe pas! La stratégie est bien imparfaitement humaine!

[1] Freek Vermeulen et Niro Sivanathan. « Stop Doubling Down on Your Failing Strategy ». Harvard Business Review, 95(6), 110-117.
[2] Un biais cognitif est un schème de pensée, inné ou induit, qui amène une personne ou un groupe de personnes à dévier d’un raisonnement logique et juste.
[3] Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). « Before You Make That Big Decision ». Harvard Business Review, 89(6), 50-60. J’ai également traduit ce texte en français, version que j’utilise dans mes cours et dans mes formations. Vous pouvez le télécharger ici.

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