Mémo de leadership stratégique en provenance du haut commandement

Le lien entre la stratégie d’entreprise et le domaine de la polémologie, cette « branche de la théorie des relations internationales mettant l’accent sur la compréhension des conflits, de leur origine et de leur fonctionnement » (Wikipédia), n’est aujourd’hui plus à établir, ni à démontrer. L’analogie militaire est en effet riche d’enseignements pour les gestionnaires stratégiques[1] et le sujet est loin d’être épuisé, la guerre étant sans doute la constante la plus récurrente de l’histoire de l’Humanité.

Certains pourraient toutefois faire valoir le fait que le modèle militaire, de par sa structure hiérarchique rigide et ses traditions, pour ne nommer que ces éléments propres à cet univers particulier, colle peut-être de moins en moins à la réalité mouvante et instable de notre monde des affaires actuel et que l’analogie devient peu à peu caduque. Ce n’est toutefois pas l’opinion de David Gillespie qui, dans un article[2] publié sur le site Internet de la Sloan Management Review, affirme au contraire qu’à bien des égards, nos gestionnaires auraient tout intérêt à prendre bonne note des pratiques établies en matière de prise de décision au sein de l’institution militaire.

Un monde qui change pour tous!

Car tout comme l’environnement autour d’elle, l’armée change aussi! De fait, les menaces ne sont plus les mêmes en 2018, et exigent de l’institution une capacité d’adaptation accrue. En somme, tout comme pour les entreprises et les organisations qui œuvrent au sein d’un domaine caractérisé par une forte concurrence, la victoire se trouve, en grande partie, dans la souplesse et l’agilité que ces dernières pourront déployer afin de s’adapter à la situation mouvante constatée sur le champ de bataille! Et à cet égard, il revient d’abord et avant tout aux hauts gradés au sein de la hiérarchie de mettre en place les pratiques permettant l’émergence de cette souplesse et de cette agilité tant souhaitée. Trois pratiques, identifiées par David Gillespie dans son article, sont ici à retenir.

Restreindre son pouvoir décisionnel

Le général Stanley McChrystal
(1954- )

La tentation peut être grande, pour tout gestionnaire, de prendre le maximum de décisions, question de s’assurer que la stratégie arrêtée sera exécutée à satisfaction. Le général américain Stanley McChrystal cité dans l’article ci-haut mentionné, explique qu’il s’agit là d’une grossière erreur! « Les personnes et les équipes les plus près du problème [ou de la situation], munies d’un niveau inégalé d’informations obtenues de leur réseau, possèdent les meilleures capacités de décider et d’agir de manière décisive », affirme le militaire aujourd’hui retraité. Gardant à l’esprit que les personnes œuvrant au niveau opérationnel sont celles qui en connaissent le plus quant au produit, au service ou à la clientèle, le gestionnaire, dans l’application quotidienne de la stratégie, ne devrait s’en tenir qu’aux décisions proprement « managériales », telles que choisir les membres de son équipe, garder un œil alerte sur les paramètres financiers de son service et faire circuler l’information entre le niveau hiérarchique et le niveau opérationnel. Toute autre type de décision devrait donc être laissé à ce dernier niveau.

Établir l’intention

Le général George S. Patton
(1885-1945)

« Ne dites jamais aux gens comment faire les choses. Dites-leur quoi faire, et vous serez surpris de leur ingéniosité », recommandait le général George S. Patton, héros de la Seconde Guerre mondiale. En lien avec le principe précédent, le gestionnaire avisé sera celui qui cherchera à établir et à communiquer le plus clairement possible les prémisses de la stratégie à déployer (le « pourquoi ») et les éléments de cette dernière (le « quoi »), tout en laissant à ses employés le soin d’en définir les modalités d’implantation (le « comment »). Bref, la tâche du gestionnaire devrait se résumer à mettre en place l’intention de commandement (commander’s intent), véritable philosophie de gestion basée sur la cohésion des équipes et la confiance au sein de ces dernières, la compréhension mutuelle, l’esprit d’initiative et l’acceptation du risque contrôlé et de l’erreur.

Déployer ses antennes

Afin de prendre le pouls de ses troupes à tout instant, le haut gradé peut compter sur une poignée d’officiers nichés à tous les niveaux de la hiérarchie. Le gestionnaire devrait en faire autant dans l’organisation. La constitution d’un réseau d’yeux et d’oreilles développé auprès des parties prenantes de l’organisation est seul garant de la capacité à réagir avec souplesse et agilité aux soubresauts de l’environnement. Négliger l’apport en information d’un tel réseau rapproche le gestionnaire de l’éventuelle erreur d’appréciation et, in fine, de la défaite potentielle.

Armé de ces sages principes, le gestionnaire-général saura à coup sûr mener ses troupes à la victoire!

[1] Lire à ce sujet les articles de notre série « Sun Tzu a dit… ».
[2] David Gillespie, « What the Military Can Teach Organizations About Agility ». Sloan Management Review, 14 novembre 2017.

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