Le métier le plus difficile

De passage à Tunis, dans le cadre d’une formation que je donne actuellement à une trentaine de gestionnaires œuvrant au sein d’entreprises étatiques et semi-étatiques du secteur de l’énergie, j’ai eu l’occasion de réfléchir avec ces derniers sur la nature du métier de gestionnaire, une réflexion qui peut aisément s’appliquer aussi au métier de gestionnaire stratégique.

La discussion menée avec ces derniers nous a menés à conclure que, dans le contexte économique et social actuel, ce même métier de gestionnaire, et in extenso le métier de stratège, est probablement l’un des boulots les plus difficiles qui soit. Pourquoi? Parce que le stratège doit, tant dans sa réflexion que dans l’action qui la suit, tenir compte de la présence d’une multitude de parties prenantes qui pourront venir appuyer ou restreindre sa capacité à mener à bien les objectifs qu’il s’est fixés. Pas simple du tout!

Des coudées franches?

Que sont ces parties prenantes? Ce sont « […] les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également. »[1] Voilà une vaste catégorie qui peut inclure bien des personnes et bien des groupes! Si l’on fait un bond d’un demi-siècle en arrière, dans le monde des entreprises du milieu du siècle dernier, la question des parties prenantes se posait à peine pour les personnes qui se consacraient à la stratégie de leur organisation. De fait, la seule partie prenante dont on se préoccupait jadis était le groupe des actionnaires de l’entreprise, dont l’objectif avoué est de recevoir un retour sur l’investissement initial. Les choses étaient si simples alors!

Mais nous sommes en 2018, et le monde est aujourd’hui d’une complexité telle que la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes relève pratiquement de l’exploit! Un coup d’œil au tableau ci-contre saura vous convaincre de la chose. Les parties prenantes dont il faut tenir compte se sont multipliées et, comble de malheur, leurs intérêts sont loin d’être les mêmes, quand ils ne sont pas carrément opposés! Prenons par exemple ces mêmes actionnaires, dont le versement de dividendes demeure toujours la priorité. On comprendra aisément que les intérêts de ces derniers sont parfois, voire même souvent, opposés à ceux des employés, qui militent pour des salaires plus élevés et de meilleures conditions de travail, comme autant de coûts supplémentaires pour l’organisation.

Que faire?

Les ressources, on le sait bien, sont limitées : le gestionnaire stratégique possède un temps qui est compté, des ressources financières bien circonscrites et une énergie qui est loin d’être inépuisable. Comment, dès lors, satisfaire l’ensemble des parties prenantes? Mission impossible! Il faut, compte tenu de la rareté des ressources à la disposition du gestionnaire, prioriser. Mais sur quelle base le faire? Une matrice toute simple, la matrice pouvoir/attention[2], peut aider à la chose. Car force est de constater que les parties prenantes n’ont pas toutes le même pouvoir sur l’organisation, de même qu’elles ne portent pas toutes le même niveau d’attention aux activités quotidiennes et à la stratégie générale de l’organisation autour de laquelle elles gravitent. À cet effet, et comme le laisse voir cette matrice, présentée ci-contre, le gestionnaire stratégique voudra consacrer la plus grande part de ses efforts aux parties prenantes qui possèdent, à l’égard de l’organisation, un pouvoir fort et un niveau d’attention élevé.

Par exemple, pour une entreprise œuvrant dans le domaine des énergies fossiles, telles BP (anciennement British Petroleum), Total ou encore Shell, les groupes environnementaux (Greenpeace, World Wide Fund for Nature, etc.) sont des parties prenantes particulièrement cruciales. Ces lobbies exercent en effet, du fait de leurs nombreux membres et de la médiatisation (souvent mondiale!) de leurs campagnes de sensibilisation, un pouvoir considérable sur ces entreprises. Qui plus est, ces mêmes lobbies suivent de très près les activités des entreprises qu’elles ont dans leur collimateur. Il faut donc viser, pour les stratèges de ces entreprises énergétiques, à maintenir un dialogue constant avec ces groupes environnementaux, de manière à « limiter » au mieux les actions possiblement néfastes de ces derniers. Et l’on évoque ici que les groupes environnementaux, sans parler de toutes les autres parties prenantes propres à ces grands du pétrole et de l’énergie…

Qui a dit que la stratégie était une chose simple à penser et à faire?

[1] Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regner, P., & Fréry, F. (2017). Stratégique (11e édition), p. 159.

[2] Voir à nouveau Johnson et al. (2017), Stratégique (11e édition), p. 162.

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