Un CSO, ça fait quoi?

Voilà une interrogation qui me turlupine depuis bien longtemps, et qui turlupine sans doute également bon nombre de personnes qui s’intéressent à la stratégie d’entreprise. Ce ne sont certainement pas toutes les entreprises qui possèdent un chief strategy officier (CSO), un directeur de la stratégie, dans la langue de Molière. Considérant le fait qu’au Canada, les petites et les moyennes entreprises (PME) représentent 97 % de toutes les entreprises au pays (une statistique qui peut être extrapolées à bien d’autre contrées) et que dans l’immense majorité des cas, il n’existe pas, à proprement parler, de haut dirigeant qui consacre tout son temps aux questions stratégiques de l’organisation, l’existence et la pertinence d’une telle fonction peut laisser perplexe. La fratrie des CSO étant relativement restreinte, la question est pertinente et légitime : à quoi ces personnes consacrent-elles leurs journées?

Heureusement, Nicolas Kachaner et Sam Stewart, deux associés du réputé cabinet The Boston Consulting Group (BCG), se sont interrogés sur la chose et nous révèlent, dans un rapport intitulé « Understanding the Role of the Chief Strategy Officer », les principales activités qui se retrouvent à l’agenda de ces dirigeants au statut particulier!

Des tâches variées

Afin de trouver des réponses à leur question principale, Nicolas Kachaner et Sam Stewart ont donc interrogé 48 directeurs stratégiques évoluant au sein de grandes entreprises réparties partout sur le globe. Les réponses obtenues permettent de définir trois grandes familles de tâches réalisées par les CSO.

La première série de responsabilités qui incombe aux directeurs stratégiques concerne, sans grande surprise, le développement de la stratégie en cours. À cet égard, l’identification des occasions de croissance (84 % des répondants), l’établissement du processus stratégique (82 %) et l’élaboration du contenu de ce dernier (77 %) semblent être les tâches les plus récurrentes pour les CSO de l’échantillonnage. Toutefois, la surveillance des tendances qui pointent dans l’environnement, tout comme la surveillance des activités de la concurrence (64 % des répondants, dans les deux cas), occupent également une partie importante de l’agenda de ces dirigeants.

La stratégie étant affaire de choix, l’allocation des ressources de l’entreprise ou de l’organisation est également incluse dans les responsabilités générales d’un directeur stratégique. À ce titre, 82 % des CSO interrogés affirment que le dossier des fusions ou des acquisitions potentielles, que l’entreprise soit acquéreuse ou qu’elle soit acquise, est sur le haut de la pile des dossiers à traiter. Comme on peut s’y attendre, la gestion du portefeuille de divisions ou d’entreprises au sein du groupe, tout comme l’allocation des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.) au sein de ces dernières est une tâche qui découle logiquement de la première, ce dont témoignent 57 % des répondants à l’enquête.

En dernier lieu, l’exécution de la stratégie, probablement le plus grand défi auquel ont à faire face les directeurs stratégiques[1], fait partie des tâches récurrentes de ces derniers. À cet égard, il ne sera pas surprenant de constater que la recherche de synergies entre les différentes unités de l’entreprise ou de l’organisation constitue le gros de la tâche des CSO sondés (68 %). Fait intéressant à noter : seuls 20 % de ces derniers ajoutent à leurs obligations professionnelles l’intégration des entités acquises au sein de leur entreprise ou de leur organisation. Voilà qui ne manquera pas de surprendre, et qui peut peut-être expliquer en partie le taux d’échec relativement élevé des fusions et des acquisitions[2]

Un rôle diversifié et parfois ambigu

En somme, que sont les directeurs stratégiques au sein de leur organisation? À la lumière de ce qui précède, on peut identifier certains archétypes qui nous aideront à mieux saisir l’étendue de leur rôle. Dans un article[3] publié sur le site Internet de la MIT Sloan Management Review, Taman H. Powell et Duncan N. Angwin associent le CSO un consultant interne, à un coach, à un spécialiste (des fusions-acquisitions ou de la réglementation, par exemple) et à un agent de changement. Pour leur part, Nicolas Kachaner et Sam Stewart voient davantage en ces personnes des gestionnaires de portefeuille, des orchestrateurs stratégiques et, parfois même, des mandataires du président-directeur général pour certains dossiers bien ciblés.

L’un des CSO interviewés par Nicolas Kachaner et Sam Stewart dira même : « Le département de la stratégie est en charge de tous les projets qui tombent hors des limites de l’organisation traditionnelle. » On le constate, à bien des égards, la stratégie a encore beaucoup de chemin à faire afin d’obtenir ses lettres de noblesse au sein du conseil d’administration…

[1] Lire à ce sujet notre article « Analyser, choisir… et exécuter la stratégie! », publié en novembre 2017.

[2] Voir à ce sujet « Fusions et acquisitions : mariage de raison, mariage de pognon! », publié sur Échec et Strat le 26 février dernier.

[3] Taman H. Powell et Duncan N. Angwin, « The Role of the Chief Strategy Officer ». MIT Sloan Management Review, 18 septembre 2012.

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