Être dans la zone

La Nature a horreur des extrêmes! C’est un vieux principe que l’on connaît bien, et qui exprime notamment que c’est dans l’équilibre, et non dans les absolus, que l’on obtient généralement les meilleurs résultats. L’humain fonctionne sensiblement de la même manière, une chose qu’a démontrée notamment les psychologues Robert Yerkes et John Dillingham Dodson dans leurs études menées aux débuts du XXe siècle sur la relation entre le niveau d’éveil cognitif d’une personne et la performance de cette dernière. Grossièrement résumée, la loi de Yerkes-Dodson stipule que la performance à la réalisation d’une tâche est optimale lorsque le niveau d’éveil cognitif de l’exécutant est moyen. Un tel niveau trop bas ou trop élevé conduit généralement à une performance moindre. En somme, un faible niveau de stress à l’égard de la tâche à réaliser joue à la fois sur l’attention et sur la motivation, tandis qu’un niveau élevé de stress affecte également l’attention, mais également la mémoire et la capacité de raisonnement. Ceux qui sont passés sur les bancs de l’université, ou qui y sont encore, comprendront donc que la mi- session constitue donc le moment idéal pour débuter ce damné travail de session qui rebute tant!

Le monde des affaires et la stratégie d’entreprise sont-elles différents à cet égard? Non, répondent Carsten Lund Pedersen et Thomas Ritter dans leur article[1] publié sur le site Internet de la Harvard Business Review. Les deux auteurs ont en effet identifié le fait qu’au chapitre de l’exécution de la stratégie, les entreprises auraient en effet tout intérêt à laisser une certaine latitude entre l’énoncé théorique de la stratégie élaborée et l’adaptation de cette dernière à la réalité et, surtout, aux changements qui surviennent au sein de l’environnement interne et externe. Comme l’illustre le graphique ci-haut, trois situations ont été constatées à l’égard de ce phénomène :

  • L’ennui stratégique (strategic boredom). Cette situation survient lorsque l’élaboration de la stratégie et son exécution sont fortement alignés. Situation idéale, me direz-vous! Théoriquement, c’est en effet ce que souhaite toute entreprise ou toute organisation. Toutefois, un tel cas de figure ne permet pas de prendre en considération à la fois les aléas de l’environnement, qui peuvent aussi parfois constituer autant d’opportunités d’affaires nouvelles.

Le cas de l’entreprise canadienne BlackBerry illustre bien un tel phénomène. Au pinacle du domaine d’affaires des téléphones cellulaires au tournant du siècle avec son appareil éponyme, ce dernier étant muni d’un système de cryptage à l’époque révolutionnaire et d’un clavier intégré, l’entreprise s’est confortée à la fois dans ses gloires passées et dans une vision (essentiellement la sienne!) de l’avenir de cette industrie, et n’a jamais été capable d’anticiper et de réagir à la révolution iPhone, survenue en 2007. BlackBerry n’est aujourd’hui plus l’ombre d’elle-même…

  • L’épuisement stratégique (strategic burnout). À l’inverse, un découplage du plan stratégique et de son exécution peut mener à l’éparpillement des ressources et des compétences de l’organisation. Pour Carsten Lund Pedersen et Thomas Ritter, un degré trop élevé d’autonomie des employés, des objectifs irréalistes ou de brusques changements dans l’environnement d’affaires (ou les trois à la fois!) peuvent contribuer à cet état de fait.

L’histoire récente de LEGO est un classique en la matière! Avant la relance de l’entreprise danoise en 2004, LEGO s’était lancée dans une série d’orientations stratégiques tous azimuts, un fait que nous avons relaté dans un article précédent[2]. La dispersion des activités de l’organisation et son empressement à saisir les mille et une occasions d’affaires qui se présentaient alors auront pratiquement mené l’entreprise à sa perte;

  • On saisira donc que c’est lorsque l’entreprise se situe dans la « zone » stratégique (strategic sweet spot) qu’elle parvient à maximiser au mieux l’exécution de sa stratégie. Pourquoi? Parce qu’elle déploie une saine tension entre l’alignement de sa stratégie et le non conformisme, entre la rigueur de la stratégie décidée et l’adaptation de cette dernière aux conditions changeantes et mouvantes de l’environnement.

Rien ne saurait mieux illustrer cette zone stratégique que la transformation massive vécue par le géant de l’informatique américain IBM. Ayant bâti sa richesse et sa réputation sur la conception et la fabrication de serveurs, d’ordinateurs et de micro-ordinateurs, IBM, à l’initiative d’une poignée d’ingénieurs visionnaires et entêtés qui avaient entrevu les limites de la vente d’appareils et, surtout, les possibilités infinies offertes par l’Internet et les technologies de l’information et de la communication, amorçait au début de la décennie 2000 un changement radical. De fait, l’entreprise a peu à peu laissé de côté la vente de produits pour se consacrer exclusivement au domaine du logiciel et à celui des services informatiques. La latitude laissée à ce groupe d’ingénieurs afin d’entrevoir et de développer un nouveau modèle d’affaires, basé non plus sur le tangible mais sur l’intangible, aura littéralement sauvé IBM de la catastrophe.

Je résumerai mon propos en citant ce vieil adage québécois qui veut que dans la vie comme en stratégie, « trop, c’est comme pas assez! »

[1] Carsten Lund Pedersen et Thomas Ritter, « Great Corporate Strategies Thrive on the Right Amount of Tension ». Harvard Business Review, 24 novembre 2017.

[2] Lire à ce sujet « LEGO : reconstruire, un bloc à la fois », publié le 23 août 2017.

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