L’avantage concurrentiel, le nirvana de la stratégie!

Quel est l’objectif d’une stratégie? Votre première réponse, et c’est souvent celle que me lancent mes étudiants lorsque je les interroge en classe à ce sujet, sera sans doute « faire du profit! » Et dans une certaine mesure, vous n’avez pas tout à fait tort! Mais le véritable objectif de toute stratégie poursuivie par une entreprise ou une organisation, c’est surtout d’obtenir l’avantage concurrentiel!

Une notion quelque peu nébuleuse…

Certes, le profit est une dimension importante dans toute activité commerciale. Mais ce n’est pas tout! D’une perspective stratégique, les entreprises et les organisations recherchent d’abord et avant tout à obtenir un avantage concurrentiel. De prime abord, le concept semble se suffire à lui-même : obtenir l’avantage concurrentiel, c’est avoir le dessus sur ses concurrents. Mais avoir le dessus à quel chapitre? Le chiffre d’affaires? Les profits? Les parts de marchés?

Prenons un exemple avec lequel tous seront familiers, à savoir le domaine d’affaires des téléphones intelligents (smartphones). À prendre connaissance des revenus et des profits des deux poids lourds de ce secteur, Apple et Samsung, difficile de dire si l’un possède un réel avantage sur l’autre. Revenus somme toute semblables, idem pour les profits : difficile de conclure à une domination d’un des deux joueurs… Quant aux parts de marché, encore là, comme le révèle le graphique ci-contre, rien de concluant…

Les ressources et les compétences, la base de l’avantage concurrentiel

Cerner les composantes de l’avantage concurrentiel demande donc d’élargir la perspective et de faire appel à deux éléments que possèdent toute entreprise ou toute organisation digne de ce nom, à savoir des ressources et des compétences. Les ressources sont ce que l’organisation possède : du capital, des employés, des savoirs, des immeubles, etc. Les compétences, quant à elle, sont la manière dont l’organisation mobilise et déploie ses ressources. Par exemple, une politique particulièrement efficace au chapitre de la dotation et de la rétention du personnel constitue une compétence particulière, une chose au demeurant très bien réussie par la ligne aérienne Southwest Airlines[1]. Ces ressources et ses compétences, que l’on peut réunir sous le concept-parapluie de la capacité stratégique, donneront lieu à l’élaboration de produits et de services qui seront plébiscités, ou non, par le marché.

C’est donc par l’entremise de ces ressources et de ces compétences que l’on cherchera à déterminer la présence et l’intensité d’un avantage concurrentiel. Et comme bien des modèles théoriques employés en stratégie d’entreprise, c’est en s’interrogeant que l’on parvient à statuer sur la chose. Le modèle VRIO (valeur, rareté, inimitabilité, organisation), présenté ci-contre, nous invite à le faire à l’égard des ressources et des compétences d’une entreprise ou d’une organisation.

Ainsi, on peut évaluer qu’au chapitre de la valeur aux yeux du client, Apple possède sans doute un pas d’avance sur son plus proche rival, Samsung. De fait, cela explique que malgré le fait que l’entreprise de Cupertino exige un prix plus élevé pour son iPhone, des centaines de milliers d’adeptes d’Apple sont toujours prêts à débourser davantage pour se procurer le dernier appareil de l’entreprise. Et certains, parmi les plus mordus (ou les plus fous, peut-être?) se paient un séjour de camping devant l’iStore deux ou trois journées avant la sortie d’un nouvel appareil! Rien de tel chez Samsung!

Quant aux trois autres caractéristiques de l’avantage concurrentiel, à savoir la rareté, l’inimitabilité et l’exploitation par l’organisation, force est de reconnaître qu’Apple et Samsung peinent à se distinguer l’une de l’autre. Les ressources financières, humaines et technologiques que les deux entreprises possèdent ne sont pas des attributs rares et chacune est en mesure de se les procurer. Ces ressources et ses compétences donnent lieu à des caractéristiques, des technologies et un design qui peuvent être imités assez aisément. D’ailleurs, tant l’iPhone X que le Galaxy S9, les plus récents appareils offerts par ces géants, comprennent dans l’ensemble les mêmes fonctionnalités et, souvent, les mêmes composantes électroniques. Et, en dernier lieu, tant Apple que Samsung sont en mesure, par la popularité de leurs produits et les immenses machines de marketing qu’elles possèdent, de bien exploiter le fruit du déploiement des ressources et des compétences qu’elles possèdent.

Des vrais de vrais, cinq jours avant la sortie du iPhone 7, à New York.

Bref, détenir un avantage concurrentiel et se démarquer de ses principaux concurrents n’est pas chose aisée. L’examen rapide du domaine d’affaires des téléphones intelligents nous permet de conclure que si Apple possède un avantage concurrentiel, celui-ci est bien davantage le fait de la valeur qu’on accorde à ses produits, et pour laquelle ses clients sont prêts à débourser davantage que pour un appareil d’une marque concurrente. Cela expliquerait-il le fait que les deux entreprises possèdent sensiblement le même niveau de revenus, de profits et les mêmes parts de marchés à l’échelle planétaire? À vous de voir!

[1] Lire à ce sujet le quatrième article de la série « Sun Tzu a dit ».

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