Le gestionnaire intermédiaire, maillon fort de la stratégie

Il est pourtant là, présent, mais souvent ignoré car coincé entre les deux pôles de l’organisation que sont, tout en haut, la direction et, tout en bas de la pyramide, les opérations. Mais le gestionnaire intermédiaire est probablement le rouage le plus important du déploiement de la stratégie. Qu’on se le dise!

La courroie de transmission

Comme le signalait déjà il y a quelques années Quy Nguyen Huy dans un article[1] publié dans la Harvard Business Review, le gestionnaire intermédiaire a souvent mauvaise presse. Et pourtant! L’universitaire et auteur identifie, pour ce middle manager, des rôles qu’il endosse et qui se révèlent d’une importance cruciale pour le bon fonctionnement et le bon devenir de l’entreprise ou de l’organisation! En contact avec les réalités du terrain, les gestionnaires intermédiaires sont souvent à l’origine d’idées novatrices que n’auraient pas entrevu les hauts dirigeants. Ils font circuler l’information de haut en bas et de bas en haut, mais aussi de manière latérale dans l’organisation, et parfois même hors de l’organisation. Ils sont d’importants baromètres du climat organisationnel et de l’état émotionnel des forces vives de l’organisation. Et dans un dernier temps, ils gèrent l’incontournable tension entre le confort de la continuité des opérations et la nécessité de s’adapter aux aléas de l’environnement. Être gestionnaire intermédiaire, c’est donc être partout à la fois, aux aguets et sensible à ce qui se passe autour de soi. Une véritable posture stratégique, quoi!

Walk the talk!

Je me permettrai toutefois d’apporter une critique constructive à l’opus du professeur Quy Nguyen Huy, car il me semble qu’un élément manque à sa nomenclature des rôles endossés par notre gestionnaire intermédiaire! De fait, il m’apparaît qu’un lien aurait dû être établi par l’universitaire entre la mission de l’organisation et l’action de ce dernier. Lien capital car, comme j’ai eu l’occasion de le mentionner dans un article[2] précédent, la mission de l’organisation, sa raison d’être en somme, doit imprégner tout l’espace de l’entreprise ou de l’organisation, une chose à laquelle le middle manager peut et doit contribuer, du fait de sa place dans l’organigramme. Une très belle expression anglaise, walk to talk!, résume le tout. Bien au fait de cette mission, le gestionnaire doit constamment incarner et véhiculer cette dernière, question que tous gardent à l’esprit la raison pour laquelle ils entrent au boulot tous les matins.

Mais reste à savoir si, dans ce dernier rôle, le gestionnaire intermédiaire génère un réel effet positif sur la performance de l’entreprise ou de l’organisation. Avoir une mission claire et précise et la diffuser dans tous les coins et les racoins de l’organisation est-il gage de profitabilité? C’est une relation qu’ont cherché à établir Claudine Gartenberg, Andrea Prat et George Serafeim dans un document de travail[3] publié par la Harvard Business School. En puisant à même les réponses à un questionnaire administré à plus de 450 000 employés de 429 firmes et ce, sur une période de six années, les auteurs ont identifié deux types d’entreprises : un premier groupe d’entreprises mettant l’accent sur l’attachement à une mission clairement énoncée et à l’établissement d’un esprit de camaraderie entre les employés; le second groupe d’entreprises reprenait l’importance de la mission, tout en promouvant auprès de ses employés la clarté à l’égard des intentions de l’organisation et de la direction prise par cette dernière. En somme, les professeurs Gartenberg, Prat et Serafeim ont établi une corrélation positive entre le second groupe d’entreprises (celles mettant l’accent sur la mission et la clarté) et une meilleure performance de l’action pour ces entreprises. Qui plus est, cette corrélation est davantage renforcée lorsqu’elle est recoupée avec le niveau hiérarchique des employés sondés. Je vous le donne en mille : ce sont les entreprises au sein desquelles les cadres intermédiaires sont particulièrement attachés à la mission et à la clarté qui performe le mieux à la Bourse!

Le programme est ainsi établi pour les entreprises et les organisations : une bonne performance passe par une stratégie qui s’appuie d’abord et avant tout sur une mission établie, énoncée et assumée, puis sur la clarté des actions managériales posées notamment par les cadres intermédiaires, toujours en lien avec la mission initiale. À vous d’appliquer ensuite ce programme dans vos entreprises et vos organisations!

[1] Huy, Q. N. (2001). In praise of middle managers. Harvard Business Review, 79(8), 72-79.
[2] Lire « Une mission résumée… par un Post-It®! », publié le 27 novembre 2017.
[3] Gartenberg, C. M., Prat, A., & Serafeim, G. (2016). Corporate Purpose and Financial Performance. Harvard Business School Working Paper, no. 17-023.

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