Oser l’humain au cœur du changement stratégique

Qu’est-ce qui fait l’essence d’un revirement stratégique gagnant? Un produit novateur? Certes! Une structure organisationnelle remaniée? Peut-être! Une direction énergique et déterminée? Ça va de soi! Mais devant les défis qu’exige parfois un nécessaire bouleversement d’ordre stratégique, on évite souvent de se poser la véritable question : « Avons-nous les bonnes personnes pour mener à bien notre nouvelle orientation? » Le constructeur automobile Volvo, pour sa part, n’a pas hésité à s’interroger à ce propos…

Parce que l’humain est le plus important des rouages de l’organisation et qu’on enseigne dans les écoles de gestion à s’en soucier, on hésite souvent à revoir l’état des forces vives de cette dernière et à s’interroger à savoir s’il y existe toujours un fit, dirions-nous en mauvais français, entre les qualifications des employés ou celles de l’équipe de direction, et la nouvelle route à emprunter. Aussi parfois survient un moment où l’inéluctable frappe comme un véhicule à grande vitesse dans un mur de briques, et que l’on doive changer la donne, notamment en matière de management.

Nouvelle administration!

Ce moment, Volvo l’a vécu au début de l’actuelle décennie, alors que le manufacturier suédois, aux prises avec un positionnement ambigu et des ventes en chute libre, a complètement revu sa philosophie de gestion en mettant notamment l’accent sur l’embauche d’une nouvelle équipe managériale au profil de compétences et à l’expérience professionnelle en complet décalage par rapport à l’équipe précédente.

Comme le relatent Ram Charan, Dominic Barton et Dennis Carey dans leur article[1] publié sur le site Internet de la Harvard Business Review, la haute direction de Volvo, à l’instar de nombre de constructeurs automobiles, a constaté que concevoir, construire et vendre une automobile en ce début de troisième millénaire était une tout autre paire de manches. Car si la voiture du XXe siècle était d’abord et avant tout un assemblage de systèmes mécaniques, celle du XXIe siècle est bien davantage un assemblage de circuits intégrés, de processeurs et de technologies d’avant-garde, appelés à tacler de front les nouvelles exigences inhérentes à l’électrification des véhicules, à la conduite autonome, à la connectivité à bord et à la mobilité partagée. D’où l’absolue nécessité de revoir les compétences et les habiletés des gestionnaires à qui l’on confie le volant de l’entreprise!

Les trois clés du redressement

Pour ce faire, soulignent messieurs Charan, Barton et Carey, Volvo a mis en branle trois actions qui furent, on le constatera un peu plus loin, déterminantes au redressement de l’entreprise suédoise, depuis 2010 propriété du constructeur automobile chinois Geely. Dans un premier temps, l’entreprise a désigné comme figure de proue du réalignement stratégique non pas le directeur financier de l’organisation, chose courante en telle situation, mais le directeur des ressources humaines de Volvo. À l’égard des forces fraîches à embaucher pour le changement de cap entrevu, ce dernier était sans l’ombre d’un doute la personne idoine pour faire progresser l’entreprise dans la bonne direction. Combien d’entreprises ont fait le pari de placer le redressement de leur organisation entre les mains de leur directeur du personnel? Je peine à en identifier une seule!

Björn Sällström

En second lieu, ce même directeur du personnel, Björn Sällström est son nom, est allé puiser hors des murs de l’organisation les talents nécessaires à la relance de Volvo, en phase avec les exigences du marché de l’automobile d’aujourd’hui et de demain. Google, pour sa compétence en médias sociaux et en technologie numérique, et Nokia, pour son expertise en systèmes embarqués de navigation, furent ses terrains de chasse de prédilection. Björn Sällström n’hésita pas non plus à glaner du côté de designers œuvrant au sein du domaine de la mode afin de donner aux futurs véhicules de la marque la touche de raffinement qu’elle cherchait à imposer à l’esprit de ses futurs acheteurs.

En dernier lieu, Björn Sällström fit en sorte d’appuyer le changement en cours par une communication constante et quotidienne avec les membres de sa nouvelle équipe managériale, s’assurant ainsi de la bonne compréhension par tous et chacun des visées de l’entreprise et, surtout, de l’adhésion de ses gens à ces mêmes visées. Il investit également des ressources importantes dans la formation et dans le coaching des gestionnaires nouvellement embauchés, de manière à favoriser l’émergence d’un esprit entrepreneurial chez ces derniers.

Le résultat? Des revenus et des profits en hausse constante depuis ce grand revirement, des données financières générées par des ventes qui sont passées de 373 000 unités vendues à l’échelle du globe en 2010, à 571 000 véhicules vendus en 2017, soit une hausse de 53 %. Comme quoi le courage de faire les choses autrement peut être payant!

[1] Ram Charan, Dominic Barton et Dennis Carey. « How Volvo Reinvented Itself Through Hiring ». Harvard Business Review, 12 mars 2018.

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