Comment évaluer une stratégie?

Évaluer une stratégie, ce n’est pas comme évaluer un bilan comptable! Apprécier le succès d’une stratégie pourra certes s’appuyer sur des données relatives à la performance financière de l’entreprise (est-elle profitable ou non?) ou sur ses parts de marché dans un domaine d’affaires et par rapport à ses concurrents (est-elle un meneur ou un suiveur?). Mais il s’agit là d’une réponse partielle à apporter à l’important défi que constitue l’évaluation d’une stratégie.

Pour évaluer une stratégie, on s’appuie généralement sur trois critères, à savoir la pertinence, la faisabilité et l’acceptabilité. Je m’explique!

La pertinence

Dans un premier temps, on s’interrogera à savoir si une stratégie est pertinente à l’égard de la situation constatée au sein du macroenvironnement et du microenvironnement. Essentiellement, on se demandera si la stratégie déployée a su répondre aux menaces et aux opportunités identifiées au sein de l’environnement général ou du domaine d’affaires, ou mieux, aux deux!

Comment ne pas évoquer, parmi les nombreux cas de figure qui me viennent à l’esprit, l’exemple de Kodak, que j’ai relaté dans un article précédent[1]. Car en termes de lecture de l’environnement, et notamment de l’environnement technologique, force est de reconnaître que l’entreprise s’est puissamment gourrée! Comme le rapporte Scott Anthony dans son billet[2] publié sur le site de la Harvard Business Review, l’entreprise, fleuron du capitalisme américain spécialisé dans la photographie, avait dès 1975 élaboré un prototype de caméra numérique. Toutefois, la réaction de la haute direction, formulée à l’ingénieur qui avait mis au point la caméra d’avant-garde, fut la suivante : « Tout ça est bien joli, mais n’en parlez pas autour de vous! », signe du désintérêt des grands patrons à l’égard d’une technologie qui pointait le bout de son nez. La capitalisation boursière de Kodak est aujourd’hui évaluée à moins d’un milliard USD…

La faisabilité

Dans un second temps, on voudra se questionner sur la faisabilité de la stratégie. Lorsque l’on élabore une stratégie, il faut évidemment avoir les moyens de ses ambitions! On se demandera donc si l’entreprise ou l’organisation possède les ressources et les compétences nécessaires pour parvenir à l’objectif désiré. En l’absence, partielle ou totale, de ces ressources et de ces compétences, il y a fort à parier que la stratégie connaîtra des obstacles évidents à sa pleine réalisation.

L’entrée ratée au Canada du géant américain du commerce de détail Target, grand rival de Walmart, est vite devenue un classique à cet égard. Comme l’évoque Phil Wahba dans son article[3] publié sur le site Internet du magazine Fortune, les raisons de cette douloureuse débâcle, la mésaventure canadienne s’étant conclue par une perte de 5,4 milliards USD pour l’entreprise, sont nombreuses. L’un des problèmes identifiés pour expliquer cette déconfiture était l’incapacité de Target à se doter d’une ressource vitale, à savoir un solide réseau de fournisseurs locaux, une chose que Walmart, entrée au Canada vingt ans plus tôt, avait mis de longues années à établir. Après seulement deux ans d’activité au Canada, Target rangeait ses billes et repartait au sud de la frontière. Dans le commerce de détail, le manque de stock, ça ne pardonne pas!

L’acceptabilité

En dernier lieu, on se questionnera aussi sur l’acceptabilité de la stratégie pour les principales parties prenantes de l’entreprise ou de l’organisation. Il est probablement impossible de satisfaire la totalité des nombreuses parties prenantes qui peuvent graviter autour de l’entreprise ou de l’organisation. L’important est ici d’obtenir l’approbation des parties prenantes les plus importantes, telles qu’identifiées dans la matrice pouvoir-attention, abordée dans un article précédent[4].

Manifestation de représentants de la nation crie à New York.

Le cas du mégaprojet de développement hydro-électrique sur la Grande rivière de la Baleine, dans le nord du Québec est, à ce sujet, fort éloquent. Hydro Québec, le monopole étatique de production et de distribution d’électricité au Québec, semblait avoir en poche tous les appuis nécessaires au projet de construction de trois barrages sur ledit cours d’eau : contrat de livraison d’électricité de 5 milliards USD signé en 1990 avec l’État de New York, appui du gouvernement du Québec, des milieux d’affaires et des centrales syndicales. Toutefois, la nation crie, dont le territoire historique chevauche le tracé et le bassin de la Grande rivière de la Baleine, s’est battue bec et ongles devant les tribunaux et sur la place publique afin de faire respecter leurs droits ancestraux sur leurs terres. Cette campagne sur tous les fronts a tellement bien fonctionné qu’Hydro Québec a tout simplement laissé tomber le projet. La négligence d’une partie prenante incontournable pour ce projet aura été fatale pour Hydro-Québec

En somme, on le constate bien, évaluer la stratégie d’une entreprise ou d’une organisation revient à s’interroger à l’égard de ces trois critères, la pertinence, la faisabilité et l’acceptabilité. Parfois, les réponses à ces interrogations se présentent de manière objective (entendre ici chiffrée), ce qui facilite d’autant la tâche de l’évaluation générale d’une stratégie. Mais le plus souvent, les réponses à ces questions sont à juger et à estimer par l’analyste lui-même, avec toute la prudence que requiert un tel exercice!

[1] Lire « Lâcher prise », publié le 3 janvier 2018.
[2] Scott Anthony, « Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology ». Harvard Business Review, 15 juillet 2016.
[3] Phil Wahba, « Why Target failed in Canada ». Fortune, 15 janvier 2015.
[4] Lire « Le métier le plus difficile », publié le 2 février 2018.

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