BlackBerry, ou quoi ne pas faire en stratégie d’entreprise!

Vedette mondiale de l’industrie du téléphone cellulaire au début de l’actuel siècle, BlackBerry n’est aujourd’hui plus que l’ombre d’elle-même… Qu’est-ce qui explique la chute brutale de ce fleuron de l’entrepreneuriat canadien?

Les choses allaient si bien!

Research In Motion (RIM), le nom de baptême de la future BlackBerry, fut créée en 1984 par l’ingénieur et homme d’affaires Mike Lazaridis. À l’origine spécialisée dans la conception de téléavertisseurs, l’entreprise se lance dans la fabrication de téléphones cellulaires à l’aube de la décennie 2000. À une époque, pas si lointaine, où l’iPhone n’était encore qu’un rêve dans la tête de Steve Jobs, le BlackBerry était déjà une star planétaire. Tout le monde ne parlait que du BlackBerry et les caractéristiques des appareils conçus et mis en vente par l’entreprise de Waterloo (Ontario) étaient largement plébiscitées par les clients. De fait, le clavier physique intégré à l’appareil et, surtout, le système de cryptage des données transmises faisaient du BlackBerry le préféré des entreprises et des gouvernements. Le succès était tel qu’on raconte que le président Obama et son BlackBerry étaient inséparables! En fait de pub, on ne peut guère faire mieux!

La chute

Puis vint l’iPhone… L’appareil révolutionnaire, lancé en juin 2007 par Apple, aura complètement bouleversé le domaine d’affaires de la téléphonie cellulaire, redéfinissant du tout au tout les facteurs clés de succès de l’industrie. Certes, la chute de BlackBerry ne fut pas immédiate, comme en fait foi le cours de l’action de l’entreprise, présenté ci-bas. L’entreprise parvint même à maintenir des résultats satisfaisants jusqu’en 2011, notamment en raison du développement par l’entreprise des marchés de l’Asie et de l’Amérique latine. Mais, dans le domaine du smartphone, le succès ne passe pas tant par les efforts marketing que par le développement technologique. Et de meneur, BlackBerry est rapidement passée au statut de suiveur essoufflé! Voilà pour les faits, rapidement synthétisés. Mais quelles sont les causes de la chute de ce géant? Évidemment, les interprétations ne manquent pas, et une simple recherche sur l’Internet (googlez « BlackBerry failure ») vous fournira une myriade d’explications à cette débâcle. On peut toutefois regrouper ces causes en trois catégories.

L’arrogance

Rien de nouveau là-dedans! Le cimetière du capitalisme est rempli d’entreprises qui, au faîte de leur domaine d’affaires, ont voulu imposer au marché leur volonté, plutôt que d’être à l’écoute de ce dernier. Et à cet égard, BlackBerry, forte de sa position dominante au cours de la décennie 2000, est tombée dans le panneau. Un ancien dirigeant de l’entreprise relate, dans un excellent article[1] publié par le quotidien torontois The Globe and Mail, l’état d’esprit qui prévalait alors dans l’entreprise, au moment où le domaine du téléphone intelligent était en pleine mutation vers les appareils de type iPhone :

« Le problème n’était pas que nous avons cessé d’écouter les consommateurs. Nous croyions que nous savions ce dont le client aurait besoin, mieux que lui-même. Le client nous disait : « Je veux un fureteur plus rapide pour l’Internet. » Et nous répondions :  « Vous pensez que vous voulez un fureteur plus rapide, mais vous ne voulez pas payer de frais supplémentaires sur votre facture de téléphone. » « D’accord! Je veux un grand écran tactile qui répond bien aux commandes et qui est rapide ». « Ok! Vous pensez peut-être que vous voulez ça, mais vous ne voulez pas que la pile de votre appareil soit morte à 14 heures. » »

Encore accrochée à l’image d’un marché, celui des entreprises et des gouvernements, qu’elle maîtrisait bien, BlackBerry a entrevu trop tard que les profits éventuels se situaient davantage du côté des consommateurs qui souhaiteraient pouvoir tout faire (Internet, messagerie, musique, photo, etc.) sur un seul et unique appareil.

La vitesse de réaction

Découlant du premier facteur, l’entreprise aura été d’une lenteur proverbiale à réagir à l’évolution technologique d’un domaine d’affaires qui voyait le cycle de vie de ses appareils, et des technologies les supportant, se raccourcir de plus en plus. Des exemples? Alors que le marché se préparait, au début de la décennie 2010, à l’arrivée de la 4G, avec la nécessité pour les fabricants de smartphones d’adapter leurs appareils à cette nouvelle norme, les dirigeants de BlackBerry essayèrent de convaincre les opérateurs cellulaires qu’il n’y aurait fondamentalement pas de différence entre la 3G et la 4G, leur évitant ainsi d’avoir à investir en recherche et en développement. Évidemment, les choses ne se sont pas déroulées comme prévu! Et que dire du BlackBerry Storm, la réponse attendue à l’iPhone! Le nouveau produit connut d’innombrables retards et son lancement ne survint que dix-sept mois après la sortie de son rival, une éternité dans ce domaine d’affaires!

Les guerres intestines

C’est dans l’adversité que se révèle le caractère des gens. À cet égard, les problèmes de BlackBerry auront contribué à semer les germes de la dissension entre Mike Lazaridis et son complice de toujours et codirigeant de l’entreprise, Jim Balsillie. La direction bicéphale de l’entreprise ne résista pas bien longtemps aux tensions qui pesaient sur l’entreprise, et les deux chefs en vinrent à envisager des avenues bien différentes pour sortir l’entreprise du marasme. À titre d’exemple, Lazaridis souhaitait revenir, pas plus tard qu’en 2013, à des appareils à clavier physique, alors que Balsillie insistait pour suivre la norme aujourd’hui, à savoir le clavier tactile. Ce sujet, et bien d’autres, fit en sorte de scinder le conseil d’administration en deux clans. Rien pour aider à faire progresser l’entreprise vers la rentabilité!

Tout récemment, le quotidien montréalais La Presse titrait « BlackBerry ne représente plus que 3 % des téléphones intelligents au Canada ». Après lecture de ce qui précède, personne ne sera étonné de la chose!

[1] Sean Silcoff, Jacquie McNish et Steve Ladurantaye, « How BlackBerry blew it: The inside story ». The Globe and Mail. 27 septembre 2013.

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