Le confort trompeur de la planification stratégique

L’être humain est un éternel anxieux. L’angoisse et la peur du lendemain le tiraillent, tout comme elles tiraillent les entreprises et les organisations qui sont elles-mêmes composées… d’êtres humains! Et n’en déplaise au gestionnaire stratégique qui ne voudrait se nourrir que de fruits mûrs et sûrs, c’est bien davantage l’incertitude qui constitue son pain quotidien.

C’est le professeur Roger L. Martin qui l’affirme, dans son article[1] publié dans la Harvard Business Review : « […] la peur et l’inconfort sont des parties essentielles de la planification stratégique » (notre traduction). Et puisque l’être humain, et in extenso le stratège en organisation, cherche tout naturellement à éviter les émotions négatives, ce que sont la peur et l’inconfort, ce dernier aura tendance à se raccrocher, comme il le ferait avec une bouée de sauvetage, à des éléments bien connus de lui. Pour le gestionnaire, ces « pièges » (traps), identifiés par le professeur Martin, sont de trois ordres. Le premier, c’est le recours quasi systématique à l’exercice de « planification stratégique », une méthode qui comporte nombre de lacunes évidentes (relire à ce sujet notre article sur la fixation d’objectifs, en encadré), dont notamment le fait d’essayer de prévoir l’imprévisible sur une période de trois, quatre, voire même cinq ans. Aussi bien intentionnés nos stratèges en organisation soient-ils, en ce qui a trait à l’efficacité de la chose, on repassera!

Souvent, poursuit le professeur Martin, la stratégie est aussi davantage envisagée en termes de réduction de coûts plutôt que de génération de nouveaux revenus. Pourquoi? Tout simplement parce que les coûts sont bien réels, et que l’entreprise ou l’organisation en possède le plein contrôle. Quant aux revenus, ils sont anticipés, et personne n’a le pouvoir sur ces derniers : c’est bien davantage le client qui a la main haute à ce jeu! Et question de s’ancrer encore plus solidement aux choses connues, Roger L. Martin signale aussi l’insistance des stratèges organisationnels modernes à se rabattre sur les modèles et les concepts théoriques généralement employés (la stratégie émergente de Henry Mintzberg est ici évoquée par l’universitaire), des outils qui, in fine, appellent davantage à l’inaction qu’à une véritable ouverture vers la seule chose qui compte, à savoir le client!

Que faire?

La peur, l’incertitude et la fausse illusion de contrôle sont des dérailleurs potentiels que toute entreprise ou toute organisation devrait évidemment éviter à tout prix. En cela, rien de nouveau, et c’est un fait que le grand philosophe Yoda avait identifié il y a bien longtemps, dans une galaxie lointaine, très lointaine… 😉

Dès lors, comment peut-on éviter de tomber dans les pièges précédemment identifiés et ainsi améliorer la qualité de la stratégie? Des choses toutes simples peuvent aider, avance Roger L. Martin dans son article. Primo, « placez vos énergies sur les choix qui risquent d’influencer les véritables preneurs de décision en matière de revenus, à savoir les clients! », suggère l’auteur. Deux simples interrogations devraient constituer l’essence même de toute stratégie : « Qui sont nos clients? » et « Comment faire en sorte de faire d’amener ces derniers vers nous? ». Ces deux questions devraient appeler des réponses simples, qui se traduiront par la suite en un énoncé stratégique tout aussi simple et compréhensible : « Il n’y a pas de raisons pour que les choix stratégiques d’une entreprise ne puissent être résumés sur une page, avec des mots et des concepts simples! », martèle le prof Martin.

D’autre part, en plaçant les énergies sur les revenus davantage que sur les coûts et leur contrôle, les gestionnaires stratégiques peuvent dès lors s’accorder le droit à l’erreur, puisque ces revenus ne peuvent être anticipés de manière nette et précise. La simple reconnaissance par ces gestionnaires, de même que par les hautes instances de l’entreprise ou de l’organisation, de la présence d’une marge d’erreur inhérente à toute stratégie devrait en soulager plusieurs, et améliorer de ce fait la validité des hypothèses stratégiques posées.

En dernier lieu, le prof Martin invite les décideurs stratégiques à coucher noir sur blanc les prémisses sur lesquelles sont fondées les choix stratégiques. Pourquoi? En raison de notre tendance innée à réinterpréter les faits et les réalités qui ne concordent pas avec la situation souhaitée : « Si la logique [de la prise de décision stratégique] est conservée et par la suite confrontée à la réalité, les gestionnaires seront ainsi en mesure d’identifier quand et pourquoi la stratégie ne génère pas les résultats escomptés, et pourront ensuite réaliser les ajustements nécessaires. »

En somme, l’universitaire nous invite à renverser la perspective que nous entretenons généralement à l’égard de la finalité du processus de planification stratégique : « La véritable stratégie, c’est faire des paris et des choix difficiles. L’objectif n’est pas d’éliminer le risque, mais d’accroître les chances de succès », avance avec sagesse Roger L. Martin. À vous de déconstruire et de reconstruire votre vision de l’élaboration de la stratégie à la lumière de ce qui précède!

 

 

 

 

[1] Roger L. Martin, « The Big Lie of Strategic Planning ». Harvard Business Review, 92(1-2), 78-84.

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