L’avantage concurrentiel, simple question de vitesse?

Les manières de dégager un avantage concurrentiel sont multiples. Un produit de meilleure qualité, un service à moindre coût, la réputation de l’entreprise, une gestion particulièrement efficace des ressources humaines : autant d’éléments qui peuvent donner à l’organisation la longueur d’avance nécessaire pour distancer ses concurrents. Et si la rapidité d’action pouvait aussi contribuer à la construction de l’avantage concurrentiel?

Cette interrogation est le fait de deux experts du Boston Consulting Group (BCG), George Stalk et Tom Hout qui, dans leur ouvrage Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets (1990), ont fait du temps, et surtout de la réduction de ce dernier dans la chaîne de production d’un bien ou d’un service, l’élément à la base de l’avantage concurrentiel de nombreuses entreprises. Dans l’article[1] qu’il a publié dans la Harvard Business Review deux années avant la sortie de son bouquin, George Stalk démontre par A+B comment les entreprises japonaises ont, au sortir de la Seconde Guerre mondiale, déployé cette approche afin de battre les entreprises occidentales à leur propre jeu et sur leur propre terrain.

Compresser le temps

La thèse de George Stalk est toute simple à l’énonciation, mais sans doute beaucoup plus complexe à l’application : « La manière dont les entreprises meneuses dans leur domaine gèrent le temps – au chapitre de la production, du développement de nouveaux produits, du délai de lancement, des ventes et de la distribution – représente la plus puissante des sources d’avantage concurrentiel »[2], avance avec aplomb le consultant. Experts du processus, les ingénieurs nippons ont à l’époque rapidement saisi que l’information était le nerf de la guerre. À ce titre, la fluidité d’un système de production donné repose essentiellement sur la capacité de prévoir et de planifier la demande. Toutefois, comme l’affirme George Stalk, les nombreuses étapes nécessaires à la production et à la commercialisation d’un bien ou d’un service génèrent invariablement des retards qui, à leur tour, renvoient un portrait faussé de la demande. Un cycle de production de vingt semaines collera beaucoup moins bien à la demande réelle qu’un cycle de production ramené à quatre ou cinq semaines seulement.

Devant ce constat, la solution était annoncée d’avance : compresser le temps au maximum afin de produire plus rapidement. Comment concrètement parvenir à l’objectif souhaité? Les entreprises nipponnes ont davantage mis l’accent sur des cycles de production beaucoup plus courts et des lots de taille réduite, alors que les entreprises occidentales tendent à faire l’inverse. Au chapitre de l’innovation, les Japonais favorisent les améliorations incrémentales plutôt que d’attendre LA nouvelle idée à intégrer à leurs produits ou leurs services. Et plutôt que de travailler de manière linéaire et hiérarchique, les entreprises japonaises reposent sur des équipes de travail restreintes et multifonctionnelles. Le résultat? Des produits et des services moins coûteux, de meilleure qualité et davantage axés sur les besoins du client.

La vitesse ne suffit plus

À l’ère de la révolution numérique, alors que les différentes technologies qui émergent (impression en 3D, robots, mégadonnées) permettent aux entreprises qui les adoptent d’accélérer le rythme, la vitesse peut-elle toujours constituer le socle d’un avantage concurrentiel? Rich Lesser, Martin Reeves et Kaelin Goulet, eux aussi à l’emploi de BCG, répondent toujours par l’affirmative, mais énoncent, dans leur article[3] publié sur le site Internet de leur employeur, que la rapidité d’action seule ne suffit plus. Celle-ci doit obligatoirement s’accompagner de la capacité de l’organisation à s’adapter aux cycles de plus en plus rapides constatés au sein d’une large majorité de domaines d’affaires. L’entreprise de commerce de détail chinoise Alibaba, citée en exemple par les auteurs, traduit bien le nouvel état d’esprit nécessaire pour survivre aujourd’hui. Certes, une réponse rapide aux évolutions du marché est au centre du succès d’Alibaba et de son fondateur, Jack Ma. Mais surtout, la collecte d’information, la rapidité avec laquelle l’entreprise peut concrétiser celle-ci en nouveaux produits ou en nouvelles offres pour ses clients, tout comme les apprentissages générés par ces processus, permettent à Alibaba d’atteindre le succès qu’on lui connaît aujourd’hui.

En 2019, l’avenir est à ceux qui bougent, et vite!

 

 

 

 

[1] George Stalk, « Time – The Next Source of Competitive Advantage », Harvard Business Review, 66(4), 41-51

[2] Notre traduction.

[3] Rich Lesser , Martin Reeves et Kaelin Goulet, « BCG Classics Revisited: Time-Based Competition ». Boston Consulting Group, 23 décembre 2013.

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