L’excuse comme seule stratégie possible

Dire que le constructeur aéronautique Boeing est dans l’eau chaude est un euphémisme. Le fabricant américain fait actuellement face à une crise majeure, alors qu’il a pris hier la décision, sur le tard doit-on préciser, de clouer au sol le dernier-né de ses aéronefs, le 737 MAX 8, à la suite de l’écrasement de cet appareil en sol éthiopien. Boeing pouvait-elle gérer la crise autrement?

Au-delà de la stratégie d’entreprise, des considérations financières et du retour sur l’investissement pour les actionnaires, il y a des vies humaines. Coup sur coup, deux 737 MAX 8 ont décroché du ciel, plongeant les passagers et les membres d’équipage vers une mort tragique. D’abord, le 29 octobre dernier, c’est le vol 610 de la compagnie indonésienne Lion Air qui s’abimait en mer, à peine treize minutes après son envol de l’aéroport de Jakarta. Puis dimanche dernier, 10 mars, même avion, même scénario : le vol 302 du transporteur Ethiopian Airlines s’écrasait au sol, six minutes après son décollage d’Addis-Abeba, la capitale éthiopienne. Bilan cumulé : 346 pertes de vie…

Il aura quand même fallu trois journées entières, suivant la catastrophe de dimanche dernier, avant que Boeing ne recommande à tous ses clients de garder au sol les quelque 370 appareils de type 737 MAX 8 volant dans les cieux du globe. Les critiques ont fusé de toutes parts quant à la vitesse de réaction de l’entreprise née à Seattle, mais ayant aujourd’hui pignon sur rue à Chicago. Et pourtant, de nombreux rapports faisaient déjà état de problèmes de stabilisation de l’appareil au décollage…

S’excuser est un art

De toute évidence, une stratégie offensive de la part de l’avionneur serait immensément contre-productive. Seule une stratégie défensive, empreinte d’humilité, d’empathie et de compassion, convient en de telles circonstances. Le communiqué émis hier, le mercredi 13 mars, était le premier coup de cette stratégie défensive. Mais encore?

Dans leur article[1] publié dans la Harvard Business Review, Maurice E. Schweitzer, Alison Wood Brooks et Adam Galinsky ont quelques recommandations à faire à toutes les entreprises et toutes les organisations qui sont placées devant la nécessité de présenter des excuses au public, aux clients, aux employés ou à toute autre partie prenante concernée. Ces excuses peuvent être formulées, aux dires des auteurs, par l’entremise d’un questionnement du type « 5W »[2], fréquemment employé en journalisme.

  • Qui? La règle d’or en telle matière : plus la faute est grave, plus élevé sera le rang de la personne qui présente les excuses. Attention à ne pas envoyer le dernier sous-fifre au micro, la chose pourrait être perçue, à raison, comme de l’insensibilité et de l’irrespect. Même règle pour le destinataire de l’acte de contrition : si un nombre important de personnes sont les victimes de la faute, un média de masse peut suffire;
  • Quoi? La substance du message doit viser juste et frapper fort. À ce titre, trois ingrédients sont indispensables : la candeur, la contrition et la volonté de changer. Pas question de tomber en panne d’empathie ou de minimiser la faute commise ou ses impacts subséquents : les dirigeants doivent montrer avec sincérité qu’ils ont compris la gravité de la situation, et expliquer à qui veut l’entendre les raisons qui ont mené à l’impair. Par la suite, ils doivent également faire preuve d’un réel repentir en témoignant de leur responsabilité dans la situation. « Nous sommes sincèrement désolés » ou « Nous avons commis une erreur » sont des phrases que l’on devrait entendre de la bouche des dirigeants. Mais c’est surtout dans l’action que les excuses présentées trouveront leur crédibilité. À ce titre, l’entreprise ou l’organisation doit établir, par ses paroles et surtout par ses gestes, qu’elle entend désormais faire table rase des anciennes manières de faire, souvent à l’origine de la faute;
  • Où? S’il est possible pour les dirigeants de se rendre sur place afin d’exprimer leurs remords, il faut le faire! La captation vidéo d’une conférence de presse à l’endroit qui fut le théâtre de l’incident ou de l’accident vient appuyer, aux yeux du public, la perception d’empathie des responsables;
  • Quand? Le timing est essentiel. Des excuses immédiates apparaîtront beaucoup plus sin
    Image : Boeing

    cères que des excuses qui tardent ou, pire encore, qu’un silence presque coupable. Certes, la prudence est toujours de mise, car les enquêtes se doivent d’être minutieuses et exhaustives. Mais rien n’empêche d’exprimer illico de la sympathie à l’égard des personnes touchées par la faute commise;

  • Comment? Par écrit? À l’oral? Un communiqué se répand rapidement, mais peut paraître froid et impersonnel. Une allocution peut, à l’inverse, traduire un certain degré de compassion, mais tous (et les hauts dirigeants y compris!) ne sont pas nécessairement habiles à exprimer leurs émotions devant des millions de personnes…

En tout état de cause, rappellent les auteurs de l’article cité auparavant, une excuse sincère, même si elle n’est pas tournée de la meilleure manière, peut faire le travail. Mais une mauvaise excuse, ou une excuse bidon, peut ajouter aux conséquences déjà néfastes pour l’organisation. Comment évaluez-vous le communiqué de Boeing, à la lecture de ce qui précède? Faites-le nous savoir, dans la boîte de commentaires ci-bas!

 

 

 

 

 

[1] Maurice E. Schweitzer, Alison Wood Brooks et Adam Galinsky, « The Organizational Apology ». Harvard Business Review, 94(9), 44-52.

[2] Les 5W peuvent se traduire par QQOQCCP, pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? ». Voir l’article de Wikipédia à ce sujet.

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