Rebondir après la tempête

Les ralentissements économiques, ou pire encore les récessions, sont inévitables. Mais force est de reconnaître que certaines entreprises s’en tirent mieux que d’autres au sortir de la tempête. Quels sont les éléments qui peuvent expliquer la performance de ces dernières pendant et après la tourmente?

C’est l’intéressante question que soulève Walter Frick, dans son article[1] publié dans la plus récente mouture de la Harvard Business Review. L’auteur s’appuie en effet une étude scientifique qui fait la démonstration qu’au sortir des récessions qui surviennent de manière récurrente toutes les décennies depuis 1980, une poignée d’entreprises (environ 9 %) parmi les quelque 4 700 considérées dans l’étude ont non seulement survécu aux années de vaches maigres, elles ont aussi surpassé leurs concurrents d’au moins 10 % au chapitre des ventes et de la profitabilité. Quel est le secret du succès de ces entreprises? Selon Walter Frick, quatre actions déterminantes peuvent aider à survivre aux pires tempêtes.

Réduisez l’endettement!

Rien de très sorcier à ce chapitre! Tant pour les citoyens que nous sommes que pour les entreprises, le simple principe de prudence fait en sorte que la perspective de trimestres plus difficiles devrait normalement conduire à un assainissement des finances. La raison est simple : un ralentissement économique signifie généralement des ventes à la baisse et, in fine, moins de liquidités. Et c’est à ce chapitre que le bât blesse, puisque les entreprises doivent quand même continuer à honorer leurs dettes, parfois même à des taux d’intérêt plus élevés. Le manque de fonds peut dès lors s’avérer mortel pour ces dernières. En somme, réduire l’endettement et rapatrier les sommes dues afin de disposer de plus d’argent en caisse peut contribuer à une meilleure sortie de crise.

Décentralisez les décisions!

Walter Frick constate, à la lumière d’une autre étude, que les entreprises qui présentaient une structure organisationnelle plus décentralisée avaient tendance à rebondir plus haut après les moments difficiles. Pourquoi? Les ralentissements économiques sont des périodes où l’incertitude est davantage présente. Il est donc impératif que l’entreprise soit davantage en phase avec la réalité de son marché et avec sa clientèle. À ce titre, les gestionnaires qui sont plus près du terrain sont en mesure de mieux saisir le pouls de leurs clients et de l’évolution du marché. Ce faisant, les décisions prises (quantités à commander, fixation des prix, compression des horaires, etc.) par ces gestionnaires seront théoriquement plus éclairées et moins sujettes à générer des pertes ou du gaspillage en période de resserrement budgétaire.

Conservez vos employés!

La main-d’œuvre étant généralement le poste budgétaire le plus d’important d’une entreprise ou d’une organisation, le premier réflexe des dirigeants, lorsque s’amoncellent les nuages sombres à l’horizon, est de réduire les effectifs. Erreur! D’une part, l’impact sur le moral de ceux qui demeurent peut s’avérer nocif au chapitre de la productivité. D’autre part, une fois la tempête traversée, la réembauche pourra se révéler à la fois problématique et onéreuse : selon plusieurs études à ce sujet, les coûts reliés à la formation d’une personne embauchée équivalent à 1,5 fois le salaire de l’employé qui a quitté. C’est un pensez-y-bien!

L’exemple de la ligne aérienne américaine Southwest est, à ce propos, fort éloquent[2]. À la suite des tragiques événements du 11 septembre 2001, alors que la très grande majorité des lignes aériennes procédaient à des mises à pied massives en réaction à la chute brutale de leurs revenus, l’avionneur basé à Dallas, au Texas, prit la courageuse décision de conserver tous ses employés : « Nous sommes prêts à encaisser les contrecoups, même au détriment du prix de notre action, afin de protéger les emplois de nos gens », annoncera l’un des hauts dirigeants de l’entreprise. Southwest s’en tira à merveille une fois la reprise amorcée…

Investissez en R&D!

Une fois de plus, en période difficile, nombre d’entreprises resserrent les cordons de la bourse quant au développement technologique. Au contraire! Puisque la production tourne généralement au ralenti lors des périodes creuses, les sommes non affectées à ce poste budgétaire devraient être canalisées vers la R&D. Pourquoi? Pour affiner les processus et les procédés de l’organisation, ce qui peut générer des économies non négligeables. De plus, le développement de nouveaux produits ou de nouveaux services permettra de mieux positionner l’organisation au sortir de la crise. Et tout ça, à coûts réduits puisque la main-d’œuvre sera, du fait du ralentissement économique, moins chère.

Voilà quatre actions qui, bien que contre-intuitives, pourraient sauver bien des navires en perdition, pour peu que les dirigeants conservent leur calme, n’agissent pas à courte vue et dans la précipitation…

 

 

 

 

[1] Walter Frick, « How to Survive a Recession and Thrive Afterward ». Harvard Business Review, 97(3), 98-105.

[2] Relire notre quatrième article de la série « Sun Tzu a dit… », qui traite du cas de Southwest Airlines.

2 thoughts on “Rebondir après la tempête

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  1. Excellent article comme de coutume.
    J’aimerais avoir ton avis sur quelques points relatifs aux 4 actions à mener pour sortir l’organisation de la zone de turbulences.
    Une entreprise pourra t elle mener ces actions sur une longue période (notamment les actions 1,3 et 4)?
    L’entreprise devra t elle impérativement mener les quatres actions pour s’en sortir ?
    La culture d’entreprise en place ne pourra t elle pas constituer un frein au changement qui s’impose alors pour mettre en place les actions citées ?

    Amicalement,
    Nourredine

    1. Salut Nourredine! Merci! En réponse à ta question, les quatre actions évoquées seraient, à mon humble avis, à mettre de l’avant en tout temps. Mais comme nous savons que les gestionnaires ne vont généralement pas en ce sens, ces actions doivent donc être considérées, dans le contexte de crise que j’évoque, comme des actions ponctuelles. Ces actions ne sont pas mutuellement exclusives, et peuvent s’appliquer ensemble, ou à la pièce. L’idée est d’amoindrir les chocs, pas de les éviter. La culture est toujours à considérer en de telles situations. Mais puisque ces actions sont faites pour assurer la survie de l’organisation, une bonne communication à cet égard ne peut que bien disposer les employés aux moyens à prendre pour sortir de la tempête!

      Porte-toi bien, cher ami!

      F

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