La malédiction de Malaysia Airlines

Jadis l’une des lignes aériennes les plus réputées d’Asie, Malaysia Airlines aura connu, en 2014, une annus horribilis avec la perte de deux appareils et le décès de 537 passagers et membres d’équipage. Peut-on se remettre de telles catastrophes? Si oui, comment?

C’est sans nul doute la série de malchances la plus éclatante qu’ait connue une compagnie aérienne de toute l’histoire de l’aviation civile. Rappelons brièvement les faits.

  • Le 8 mars 2014, le vol 370 de Malaysia Airlines disparait des écrans radar après avoir brusquement changé de cap, l’itinéraire initial étant de Kuala Lumpur à Beijing. L’avion se serait abimé dans l’océan Indien, la carcasse n’ayant pu à ce jour être localisée. Le bilan s’élève à 239 personnes disparues, soit 227 passagers et 12 membres d’équipage. Il s’agit là de la plus importante catastrophe aérienne jamais résolue[1];
  • Le 17 juillet 2014, soit 162 jours plus tard, le vol 17 de Malaysia Airlines, reliant Amsterdam à Kuala Lumpur, est abattu par un missile sol-air au-dessus de l’Ukraine, alors qu’un conflit oppose alors les forces ukrainiennes aux séparatistes pro-russes dans la région contestée de Donetsk. Le bilan est de 298 personnes décédées (283 passagers et 15 membres d’équipage).

Bien que le transporteur malais ne soit aucunement responsable de ces deux tragédies, les impacts de celles-ci l’auront frappé de plein fouet. Comme le rapportait The Economist dans un article[2] à ce sujet, les ventes de Malaysia Airlines en Chine, un important marché pour la ligne aérienne, ont chuté de 60 % après le premier accident. Voilà une donnée financière qui n’a certes pas aidé la ligne aérienne nationale à la suite de ces accidents, elle qui est déjà aux prises avec des déficits récurrents année après année. Il faut en effet souligner que Malaysia Airlines, propriété du fonds souverain malais Khazanah Nasional, et donc dans les faits propriété de l’État, présente tous les symptômes d’une entité publique inefficace et inefficiente. De fait, en 2014, l’entreprise perdait 1,5 million USD par journée d’activité…

Réagir, mais comment?

Pour répondre à cette interrogation cruciale, rien de mieux qu’une plongée dans la littérature scientifique. Dans leur recension d’écrits[3] sur les redressements d’entreprise (turnaroud), Richard Schoenberg, Nardine Collier et Cliff Bowman identifient six moyens généralement employés, seuls ou en combinaison, afin de sortir une entreprise ou une organisation du pétrin. Ces moyens sont, d’un point de vue financier, (1) le resserrement et le contrôle des coûts, (2) la vente d’actifs, (3) le recentrage sur les activités de base et, une fois ces activités entreprises et menées à bien, (4) la redéfinition du modèle d’affaires. Ces quatre initiatives peuvent aussi s’accompagner, d’un point de vue organisationnel, (5) du remplacement du PDG et, in fine, (6) de l’instauration d’une nouvelle culture organisationnelle. Malaysia Airlines a-t-elle suivi la recette?

Théorie et pratique

Pour répondre à la question précédente, généralement, oui! Une chose est néanmoins sûre, il fallait d’abord et avant tout colmater les fuites financières de cet immense navire qui, en 2014, ne comptait pas moins de 20 000 employés, un nombre déraisonnable compte tenu de la taille de l’organisation et de l’étendue de ses activités. Rapidement, après la série noire de 2014, l’État malais a retiré la ligne aérienne du marché boursier afin d’éviter une débâcle financière qui aurait réduit la ligne aérienne à la faillite. Puis, en 2015, un ancien dirigeant du low-cost irlandais Ryanair, Christoph Mueller, prenait les commandes de Malaysia Airlines, avec un plan de vol assez direct : couper 6 000 des 20 000 postes, comprimer les dépenses au maximum, réduire sensiblement le nombre de fournisseurs et passer la faux dans les activités non rentables ou, dans certains cas, carrément budgétairement irresponsables. Peter Bellew, le successeur de Christoph Mueller, témoigne de la chose : « Il y a encore un an [en 2016], nous volions littéralement avec des Boeing 737 remplis avec cinq ou dix passagers. […] En novembre et en décembre 2015, nous avions des liaisons vers Londres avec 50 à 60 passagers dans un Airbus A380. Un Airbus A380! », s’exclame le PDG dans une entrevue[4] accordée au magazine Fortune. L’entreprise s’est par ailleurs départie de certains de ses gros porteurs et de ses moyen-courriers, et se concentre aujourd’hui davantage sur les lignes régionales (Asie et Moyen-Orient), ayant également rehaussé la qualité du service en vol, question de redorer un tant soit peu un blason déjà terni.

Si les mesures mises de l’avant par les dirigeants de Malaysia Airlines sont de leur ressort, ces derniers ont toutefois bien peu de contrôle sur les actions de leurs concurrents. Au sein du marché du Sud-Est asiatique, ça joue du coude serré, la ligne aérienne nationale malaise devant batailler ferme contre sa voisine Singapore Airlines (l’une des lignes aériennes les mieux gérées de la planète) et AirAsia, un transporteur à rabais qui lui fait mal à l’intérieur des frontières de la Malaisie. L’Histoire dira si les mesures mises de l’avant suffiront à sauver Malaysia Airlines d’un définitif clouage au sol…

 

 

 

 

[1] Lire à ce sujet l’excellent dossier préparé par le magazine The Atlantic, intitulé « What Really Happened to Malaysia’s Missing Airplane ».

[2] The Economist, « Recovery phase ». 31 mars 2016.

[3] Schoenberg, R., Collier, N., & Bowman, C. (2013). Strategies for business turnaround and recovery: a review and synthesis. European Business Review, 25(3), 243-262.

[4] Michelle Toh, « Meet the Man Remaking Malaysia Airlines After MH370 ». Fortune, 23 janvier 2017.

Laisser un commentaire

Powered by WordPress.com.

Up ↑

%d blogueueurs aiment cette page :