Michel Patry, ou le sentiment du devoir accompli

L’homme est modeste, et ne le formulera jamais ainsi. Mais si HEC Montréal, l’une des écoles de gestion francophones les plus prestigieuses de la planète, connaît à l’heure actuelle des jours heureux et d’excellentes perspectives d’avenir, elle le doit en grande partie au leadership de son directeur général sortant, Michel Patry. À quelques jours de son départ de la direction de HEC Montréal et de ses nouvelles fonctions, en sa qualité de président-directeur général de la Fondation HEC Montréal, Monsieur Patry a su trouver quelques minutes à son agenda déjà bien rempli afin de me recevoir pour discuter, toujours dans la perspective stratégique qui est la mienne, de son parcours de dirigeant d’institution universitaire.

François : Au terme de vos trois mandants et de vos treize années à la barre de HEC Montréal, vous avez été témoin de l’évolution de ce qu’on pourrait appeler le domaine d’affaires des écoles de gestion. Quels sont les changements qui vous sont apparus les plus probants dans ce secteur?

En compagnie de Michel Patry, dans les couloirs de HEC Montréal.

Michel Patry : C’est une bonne question. J’ai eu la chance de remplir mes trois mandats à une période de grands changements, surtout à l’échelle internationale. Tout d’abord, le nombre des écoles de gestion a doublé depuis vingt ans. Il y avait sur la planète environ 8 000 écoles de gestion au début des années 2000. En 2019, ce nombre doit être environ 15 000, sans parler de la taille de ces institutions qui a aussi augmenté. Et la structure de ce marché est aujourd’hui complètement différente. On a constaté l’émergence d’écoles de gestion et d’universités en Asie. Il y en avait auparavant, évidemment. Mais les écoles de gestion compétitives, qui font du recrutement international, qui offrent des conditions d’études et de travail intéressantes, n’étaient pas si nombreuses. Aujourd’hui, il faut compter avec la Chine, avec Singapour, avec l’Inde et avec l’Asie du Sud-Est. Cela se traduit par un boom de l’offre. Et il ne faut pas oublier l’Europe également. Nous avons des concurrents importants aujourd’hui. Et ce qu’on a vu apparaître de façon très nette depuis quelques années, c’est une demande accrue pour la formation continue. Par exemple, toutes les personnes qui travaillent actuellement en marketing, en distribution, en finance et en logistique voient arriver l’automatisation, l’intelligence artificielle et les mégadonnées (big data), et n’ont pas toutes été formées dans ces domaines. Il y a donc aussi une très forte demande. En somme, les quinze dernières années ont vu l’arrivée, pour reprendre le modèle des 5+1 forces de la concurrence de Michael Porter, de beaucoup de nouveaux entrants et de beaucoup de substituts, et tout ça génère aussi beaucoup de défis.

François : Compte tenu de tout ce que vous venez de décrire, comment avez-vous souhaité positionner HEC Montréal, à la fois dans le contexte international, national et local qui est le sien?

Michel Patry : Si je regarde le mandat de mes prédécesseurs et le mien, il y a eu un fil conducteur, celui d’internationaliser les activités de HEC Montréal. Cela veut dire internationaliser le corps étudiant, le corps enseignant, l’insertion de l’école dans les réseaux de recherche, le rayonnement, les activités avec les diplômés. Bref, toutes les facettes de nos activités. C’est une œuvre en continu, et c’est inscrit dans la trajectoire à long terme de HEC Montréal. Lorsque je suis arrivé en poste, j’ai eu pour ambition de positionner HEC Montréal dans le 1 % des meilleures écoles de gestion dans le monde. Sans parler de stratégie à proprement parler, je dirais que cette volonté fut une boussole qui nous a permis de donner une direction à nos activités. Et à chaque initiative que l’on prenait, on devait se questionner à savoir si cette dernière nous amenait dans cette direction-là. Est-ce que cette initiative est assez ambitieuse? Par ailleurs, il y a beaucoup de projets à HEC Montréal : c’est une école qui a toujours été orientée vers l’innovation. Beaucoup de projets qui m’étaient présentés étaient intéressants, mais pas assez ambitieux. Et je répondais aux porteurs de projet : « C’est bien, mais notre référence, ce n’est pas Montréal, ce n’est pas le Québec. C’est le Canada et c’est le monde! »

Par exemple, nous avons toujours été très actifs dans le domaine de l’entrepreneuriat. Nous avons donc pris la décision de créer à l’école un département d’entrepreneuriat et innovation, ce qui nous permet de nous positionner de manière distinctive. Cela a mené par la suite à des investissements dans nos accélérateurs et nos incubateurs d’entreprises comme l’Institut d’entrepreneuriat Banque Nationale – HEC Montréal, le Creative Destruction Lab – Montréal, NextAI en intelligence artificielle. Dans ces créneaux, on peut se démarquer. Un autre exemple : nous avons toujours eu un groupe important d’enseignants et de chercheurs en mathématique appliquée et en technologies de l’information. On voyait une convergence entre la capacité computationnelle qui s’accroît et le développement des outils statistiques, de même que la disponibilité des données possédées par les entreprises. Nous avions des ressources, ces tendances émergeaient, et nous nous sommes dit qu’on pouvait positionner HEC Montréal comme un leader canadien et international de la science des données. En collaboration avec Polytechnique Montréal, nous avons créé IVADO, l’Institut de valorisation des données. Bref, comment se distinguer et faire en sorte d’apparaître dans le 1 % des meilleures écoles de gestion? Il faut avoir des fers de lance, des créneaux, et on l’a fait en innovation, mais aussi dans d’autres domaines comme la gestion des risques financiers, la gestion des arts, la gestion du sport…

François : Et tout cela s’inscrit dans un contexte où Montréal est en voie de se positionner actuellement comme l’un des pôles mondiaux en matière de technologies de l’information.

Michel Patry : C’est une bonne observation. Pour que nos aspirations mondiales se réalisent, il faut être très ancré dans sa communauté. Pour toutes sortes de raisons, notamment historiques[1], HEC Montréal a un rôle à jouer dans sa communauté. On ne fait pas l’un au détriment de l’autre : il faut faire les deux à la fois. Pourquoi HEC Montréal est-elle reconnue dans les sciences des données ou en logistique? Parce que Montréal a toujours été un centre d’excellence du transport au Canada, en raison de ses infrastructures portuaires. Nous n’aurions pas pu développer un centre d’excellence dans le vin, par exemple. Il faut donc choisir ce qui est en phase avec la communauté, parce qu’on va avoir besoin de l’appui de cette même communauté. Notre « montréalité » est importante!

François : Vous avez eu l’occasion de veiller à l’alignement stratégique de l’école. Quels sont les défis que vous avez constaté à ce chapitre?

Michel Patry : Nous avons, comme école de gestion, une très grande taille, et notre portefeuille de programmes l’est tout autant, et ce à tous les cycles. Chacun de ces programmes doit avoir sa propre stratégie, son propre alignement. La tâche du directeur est davantage de développer une cohésion entre ces stratégies « locales », les besoins, les ressources (les enseignants, le financement, etc.) et l’environnement réglementaire. C’est un peu différent du contexte d’une entreprise privée, dans la mesure où chacun de ces programmes possède sa propre gouvernance, sa propre trajectoire. Et les véritables vecteurs de l’innovation à l’école, ce sont les professeurs dans chacun des programmes. Le directeur de l’école peut avoir des idées, mais si ces idées ne sont pas portées par le corps enseignant, ça ne sert à rien. Donc, en termes de stratégie, le rôle du directeur général est d’appuyer le développement des initiatives et des programmes, de s’assurer qu’ils sont alignés avec l’ambition générale, et de s’assurer également qu’il y a une cohérence d’ensemble. C’est un équilibre qui est parfois un peu compliqué à conserver. Le rôle stratégique du dirigeant, c’est de créer des conditions dans lesquelles les champions de l’innovation auront une bonne idée de ce qu’ils peuvent réaliser. Et le défi supplémentaire de HEC Montréal, c’est que nous ne sommes pas des spécialistes, nous sommes des généralistes. Pour employer une image, la difficulté de la stratégie à HEC Montréal, c’est la même que d’élaborer la stratégie d’un conglomérat.

M. Patry et son successeur à la direction générale de HEC Montréal, M. Federico Pasin.

François : En terminant, où voyez-vous HEC Montréal dans dix ans?

Michel Patry : L’école est exceptionnellement bien positionnée au Québec et au Canada. Montréal est aussi bien positionnée. La ville est toujours dans la courte liste des meilleurs endroits où étudier. Les États-Unis vont bien sûr continuer à attirer les étudiants. Mais le Québec et le Canada ont un bon climat social, une grande qualité de vie et un coût de la vie plus faible, et l’école en profite. Je crois que HEC Montréal va faire des bonds prodigieux dans les années futures. Le meilleur est à venir!

 

 

 

 

 

[1] HEC Montréal a célébré son centenaire en 2017.

 

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