La curiosité, précieuse alliée du stratège d’affaires

Sans l’information, le stratège d’entreprise est bien démuni. Impossible d’analyser, impossible de prédire sans avoir à portée de main une quantité donnée d’informations qui permettra par la suite d’en arriver à des recommandations valables pour l’entreprise ou pour l’organisation. Quant à la manière de mettre la main sur cette précieuse masse d’informations, deux postures s’offrent au gestionnaire stratégique. Il peut passivement compter sur des processus automatisés de récolte et de diffusion de l’information, comme le sont par exemple les veilles stratégiques ou les banques de données de tout acabit. Mais il peut également, de manière plus proactive, se lancer dans la quête des éléments d’information nécessaires à sa réflexion. C’est à ce moment où la curiosité entre en action!

La curiosité, un vilain défaut?

Bien au contraire! La curiosité est, si l’on se fie aux résultats de nombreuses enquêtes scientifiques portant sur ce concept, associée à de multiples bienfaits en organisation, un fait que pointe la professeure Francesca Gino dans son article[1] publié dans la Harvard Business Review. La curiosité permet en effet de réduire l’incertitude quant au processus de décision et de surmonter partiellement, en allant chercher davantage d’information, les nombreux biais cognitifs auxquels sont sujets les décideurs stratégiques. Elle permet également, entre autres choses, de stimuler la créativité et de favoriser l’acceptation des changements à venir dans le parcours de l’organisation.

Un concept à plusieurs visages

Toutefois, on aurait tort de considérer la curiosité comme un concept monolithique. Comme le révèlent Todd B. Kashdan et ses confrères dans un autre papier[2], également paru dans la Harvard Business Review, on peut identifier cinq sources de curiosité, comme autant de manières d’aller puiser l’information essentielle à la pratique de la gestion stratégique.

  • Certaines personnes ressentent une certaine frustration devant le constat d’une lacune (ou de plusieurs lacunes) dans leurs connaissances. Ce manque mène à ce que les auteurs nomment la sensibilité à la privation (deprivation sensitivity), forçant ainsi ceux qui ressentent la chose à combler le vide informationnel constaté;
  • La curiosité peut également revêtir la forme de l’exploration enjouée (joyous exploration). Si la beauté du monde et les mystères de l’Univers sont un constant objet de fascination et d’interrogations pour vous, vous êtes assurément ce type de curieux!
  • Écouter, parler aux personnes de son entourage, observer tant les individus que les groupes : voilà toute l’essence de la curiosité sociale (social curiosity). Et puisque les organisations sont composées d’humains et qu’elles agissent pour des humains (les clients, en l’occurrence), l’interaction avec ces mêmes humains devient cruciale dans la quête sans fin d’informations;
  • La tolérance au stress (stress tolerance) est également un puissant moteur de curiosité. Le stress pouvant émerger à la suite d’une incertitude surgissant dans l’environnement, la volonté (ou non) d’attaquer de front cette incertitude conditionnera la volonté et la capacité d’une personne à combler ses vides informationnels;
  • La prise de risque, notamment dans la recherche d’émotions fortes (thrill seeking), tant sur les plans physique, social et même financier, permet d’acquérir une précieuse expérience, et beaucoup d’information, sur soi et sur les autres.

Quel type de curieux êtes-vous?

Le précédent exposé aura permis de prendre la pleine mesure et toute l’étendue du concept de curiosité. Les stratèges d’entreprise auront donc compris la nécessité de puiser à de multiples sources afin d’étancher la soif d’information qui devrait normalement les habiter, pour leur bénéfice et celui de leur organisation. Mais tous ne sont pas égaux à l’égard des cinq sources évoquées auparavant. Où se situent vos forces à l’égard de la curiosité? À l’inverse, quel type de curiosité serait à développer davantage?

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[1] Gino, Francesca (2018), « The Business Case for Curiosity ». Harvard Business Review, 96(5), 48-57.

[2] Kashdan, T. B., Disabato, D. J., Goodman, F. R., & Naughton, C. (2018). « The Five Dimensions of Curiosity ». Harvard Business Review, 96(5), 58-60. Cet article est une vulgarisation de l’article suivant : Kashdan, T. B., Stiksma, M. C., Disabato, D. J., McKnight, P. E., Bekier, J., Kaji, J., & Lazarus, R. (2018). « The five-dimensional curiosity scale: Capturing the bandwidth of curiosity and identifying four unique subgroups of curious people ». Journal of Research in Personality, 73, 130-149.

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