L’écosystème, une autre vision de l’avantage concurrentiel?

Comment construire un avantage concurrentiel solide et pérenne? L’érection de barrières insurmontables pour les concurrents du domaine d’affaires ou le développement des ressources et des compétences d’une organisation constituent les voies classiques pour y parvenir. Mais les entreprises de la révolution numérique, pour leur part, entrevoient les choses d’une autre manière…

De douves et de remparts

Rendons à César ce qui appartient à César, et reconnaissons d’emblée le brio de Julian Birkinshaw qui, dans son billet[1] paru sur le site Internet de la Harvard Business Review, présente deux des conceptions les plus classiques de l’avantage concurrentiel par l’entremise d’une analogie toute simple, à savoir celle du château fort.

Pour se protéger des éventuels assaillants, un château fort possède généralement des douves, c’est-à-dire un fossé que l’on remplit d’eau. Cet ouvrage peut être comparé, nous indique Julian Birkinshaw, aux différentes barrières qu’érigent les entreprises afin de ralentir ou d’empêcher la venue d’un nouvel entrant dans le domaine d’affaires. Ces barrières à l’entrée peuvent être multiples : il peut s’agir du capital nécessaire à se lancer en affaires, du nombre de fournisseurs présents dans le secteur, de l’expérience et de la connaissance de ce dernier par les joueurs déjà en place, etc.[2] Par ailleurs, une autre conception de l’avantage concurrentiel fait valoir que c’est par le développement ou l’acquisition de ressources et de compétences qu’une entreprise ou une organisation est en mesure d’obtenir une longueur d’avance sur ses poursuivants. Un peu comme si le seigneur élevait et renforçait les murailles de son château fort au fil des ans, tout en acquérant des compétences difficiles à imiter pour ce type précis d’ouvrage. Ces deux perspectives théoriques, l’analyse sectorielle et l’approche fondée sur les ressources (resource-based view, en anglais) sont utilisées depuis plus d’un demi-siècle afin de comprendre les tenants et les aboutissants de l’avantage concurrentiel.

Place au tourniquet!

Toutefois, affirme Julian Birkinshaw, la révolution numérique actuelle a donné lieu à l’émergence d’une nouvelle conception de l’avantage concurrentiel, adoptée par nombre d’entreprises technologiques dont Google, Amazon, Facebook et Uber, pour n’en nommer que quelques-unes.

Ces entreprises, fait valoir l’universitaire, ont notamment la caractéristique de ne pas posséder (ou si peu!) de ressources matérielles et de générer de la valeur non pas par la vente de biens, mais par la livraison d’un service. La valeur créée pour ces entreprises du numérique réside bien davantage dans la multiplication des relations établies avec leurs clients et leurs fournisseurs et dans l’intégration de ceux-ci dans leur écosystème à l’intérieur duquel elles ont établi leurs règles. En somme, c’est en faisant passer le plus d’acteurs possibles dans leur tourniquet que ces entreprises parviennent à s’imposer.

Lorsqu’on y pense un peu, c’est ce que font en effet les entreprises susnommées. Examinons leur modus operandi :

  • Les portes sont grandes ouvertes! Ces entreprises visent à accroître au maximum le nombre de clients ou de fournisseurs qui veulent s’intégrer à leur écosystème. Et puisqu’il existe de plus en plus de ces écosystèmes distincts, les principaux joueurs cherchent à rendre l’existence au sein de leur écosystème respectif le plus convivial possible;
  • L’innovation, toujours. Le maintien des clients au sein d’un écosystème donnée dépend aussi de la capacité des entreprise à le faire évoluer, notamment en ajoutant des services connexes. Amazon tire l’essentiel de ses revenus grâce à la vente en ligne, mais offre aussi de nombreux autres services à ses clients, dont l’infonuagique avec Amazon Web Services;
  • Ne pas cannibaliser ses partenaires. Amazon est une plateforme de vente en ligne qui vend ses propres produits, mais aussi des produits de tierces parties. Certaines entreprises, comme Amazon, doivent donc trouver un juste équilibre entre la promotion de ses activités et celles de leurs partenaires. Alibaba, le pendant chinois d’Amazon, n’a pas ce dilemme à trancher puisqu’elle ne fabrique rien, préférant se concentrer sur son rôle de plateforme d’échange.
  • L’information est clé! La véritable richesse de ces entreprises se trouve dans la quantité d’informations qu’elles peuvent accumuler dans leurs vastes serveurs. Grâce à l’analyse pointue qu’elle font de ces mégadonnées, elles peuvent entrevoir des tendances, identifier de nouveaux segments de clientèle ou des marchés à ce jour inexploités, ou développer de nouveaux services.

Comme le fait si bien l’araignée, ces géants du numérique tissent une toile dans le but de capturer un maximum d’informations, la véritable nourriture dont ils ont besoin afin de continuer à croître et à prospérer. C’est la nouvelle manière de faire des affaires… et de gagner!

 

 

 

 

 

[1] Julian Birkinshaw, « Ecosystem Businesses Are Changing the Rules of Strategy ». Harvard Business Review, 8 août 2019.

[2] Relire à ce sujet notre article « De l’efficacité des barrières », publié en mai dernier.

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