La coopétition : ami ou ennemi?

Collaborer de manière ponctuelle avec son concurrent : est-ce une chose possible et viable? On vous explique ce en quoi consiste la coopétition, un concept a priori contradictoire, mais qui possède un réel potentiel de croissance pour toutes les parties concernées.

If you can’t beat them, join them!

La pensée stratégique moderne tend à entrevoir les relations entre les firmes de manière binaire : les entreprises d’un même domaine d’affaires sont soit en situation de concurrence, ou elles sont amenées à collaborer les unes avec les autres. Toutefois, depuis une vingtaine d’années, un nouveau concept attire de plus en plus l’attention des universitaires et des praticiens sur le terrain, la coopétition, un mot-valise formé par l’amalgame des termes « coopération » et « compétition ».

Le concept de coopétition, formalisé par les professeurs Adam Brandenburger et Barry Nalebuff dans leur ouvrage Co-opetition (1996), est défini par Giovanni Battista Dagnino, Frédéric Le Roy et Saïd Yami, dans leur article publié dans la Revue française de gestion, comme « un système d’acteurs qui interagissent sur la base d’une congruence partielle des intérêts et des objectifs. »[1] Concept nouveau en soi? Les entreprises n’ont-elles pas été amenées, par le passé, à créer entre elles des alliances temporaires? Si, mais le contexte économique au sein duquel nous évoluons fait en sorte d’exacerber la concurrence entre les entreprises à un point tel que certaines d’entre elles, soulignent les trois auteurs cités auparavant, sont forcées d’adopter la coopétition afin de survivre et de prospérer. À ce titre, la coopétition permet l’accès au meilleur des deux mondes : la concurrence favorise l’innovation (des procédés, des processus, du modèle d’affaires, des biens ou des services produits), tandis que la coopération permet à l’entreprise ou à l’organisation d’acquérir des ressources ou des compétences qu’elle ne possède pas.

Un exemple

La coopétition peut être mise en œuvre dans une foule de circonstances. Qu’il soit question de développer une technologie révolutionnaire, d’élaborer un nouveau standard ou d’unir ses forces dans le cadre d’un projet d’ingénierie particulier, la coopétition peut s’avérer fructueuse pour les protagonistes qui la mettent de l’avant, puisqu’elle permet, sur la base d’intérêts convergents, de créer et de partager une valeur économique inexistante jusque-là et de générer des bénéfices mutuels (revenus, expérience, apprentissages, etc.) entre ceux-ci.

Pas besoin d’aller très loin pour prendre la pleine mesure de la coopétition, puisque la ville de Montréal a été le théâtre d’un intense épisode de coopétition pour l’une de ces infrastructures les plus emblématiques, à savoir son métro. De fait, en 2005, la Société de transport de Montréal amorçait le processus de remplacement de ses wagons, dont certains étaient encore en usage depuis l’inauguration du métro en 1966. Après avoir contesté l’exclusivité de cet immense contrat à l’entreprise québécoise Bombardier, la firme française Alstom s’alliait à cette dernière afin de fabriquer les 468 voitures Azur, appelées à sillonner les 71 kilomètres du réseau souterrain. Pourtant, ces deux entreprises sont de féroces concurrents sur les marchés de l’Europe, de l’Amérique du Nord et de l’Asie dans le domaine en pleine expansion du transport ferroviaire. Dans ce cas précis, la coopétition initiée par les deux géants fut bénéfique à tous les points de vue, d’autant qu’aucun des deux n’aurait pu atteindre le résultat souhaité sans l’apport de l’autre.

Un équilibre difficile à maintenir?

Mais qu’on ne se méprenne pas, la coopétition n’est pas de tout repos, et n’est surtout pas garante d’un succès financier. Comme le soulignent Giovanni Battista Dagnino, Frédéric Le Roy et Saïd Yami, les logiques opposées de la coopétition (concurrence versus coopération) font en sorte de rendre l’issue de cette dernière bien incertaine : « Elle [la coopétition] est par nature instable et évolutive, sans qu’il soit possible de prédire la façon dont elle va évoluer. Les stratégies de coopétition ne peuvent donc être comprises que comme des processus dynamiques à durée déterminée. »

Comme bien des alliances, le tout demande à être géré avec tact et doigté!

 

 

 

 

[1] Dagnino, G. B., Le Roy, F., & Yami, S. (2007). « La dynamique des stratégies de coopétition ». Revue française de gestion, (7), 87-98.

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