L’avantage éphémère : sitôt acquis, sitôt parti!

Les entreprises et les organisations travaillent d’arrache-pied afin de bâtir un avantage concurrentiel solide et pérenne. Et si, dans le contexte d’affaires d’aujourd’hui, cette approche n’était pas la bonne?

Obtenir un avantage concurrentiel, dans la vision classique de la stratégie, ne se réalise qu’au terme de longs mois, voire même de longues années de dur labeur. Une réputation ne se bâtit pas en un jour, pas plus que la mise au point d’un procédé révolutionnaire qui viendra changer la donne dans un domaine d’affaires donné, par exemple. Bref, l’élaboration d’un avantage concurrentiel exige bien du temps et moult énergies. Mais cette vision et cette pratique de l’avantage concurrentiel sont-elles en phase avec la réalité d’affaires contemporaine?

Dépassé, l’avantage concurrentiel?

Pour sa part, la professeure Rita Gunther McGrath est convaincue que la notion d’avantage concurrentiel comme on la connaît est en voie d’être chose du passé : « L’avantage concurrentiel durable est maintenant l’exception, pas la règle. L’avantage éphémère est la Using The S.T.O.R.M. To Get More Businessnouvelle norme », affirme sans ambages l’enseignante à la Columbia Business School de New York, dans un article[1] publié en 2013 dans la Harvard Business Review. « Le monde est VICA! », avons-nous intitulé l’une de nos séries d’articles : l’environnement d’affaires est aujourd’hui volatile, incertain, complexe et ambigu. Compte tenu de ces quatre qualificatifs, tabler sur deux, trois ou cinq années afin de construire l’avantage concurrentiel tant recherché, c’est pour l’essentiel prendre le départ d’un sprint de 100 mètres avec une minute de retard sur ses concurrents…

L’avantage éphémère

Rita Gunther McGrath n’en démord pas : les entreprises et les organisations doivent aujourd’hui tabler sur une série d’avantages concurrentiels éphémères (transient advantage), plutôt que sur un ou deux avantages concurrentiels de longue durée, si ces dernières entendent garder la tête hors de l’eau dans cet environnement d’affaires VICA. Comment y parvenir? L’universitaire identifie quelques changements de paradigmes que les entreprises et les organisations doivent adopter afin de mettre en place ce nouvel état d’esprit.

  • Exit les domaines d’affaires. La vision stratégique classique, largement héritée des travaux de Michael Porter, considère que le domaine d’affaires constitue le champ de bataille sur lequel se battent les entreprises. Rien ne saurait être moins vrai aujourd’hui. Apple's iPhone is no longer the best Google phone | Tech News codeRita Gunther McGrath estime que les frontières de ces domaines d’affaires tendent à s’estomper : Google fait dans téléphonie cellulaire, Amazon donne dans le médical et dans le pharmaceutique. Les occasions futures se trouvent davantage dans ces « arènes » aux limites plus floues, et qu’elle définit comme « […] une combinaison de segments de clientèle, d’une offre et d’un emplacement au sein duquel cette offre est présentée » (notre traduction). En somme, il faut ouvrir le champ du possible au-delà du simple domaine d’affaires;
  • La latitude. Les stratèges modernes auront toujours besoin de données afin de mettre sur pied les meilleures stratégies. Mais l’adaptation, élément clé de l’avantage éphémère, exige de ces stratèges et de leurs équipes une bonne dose de latitude. Car sans latitude, il n’y a pas de place à l’expérimentation et à l’innovation;
  • Calculator, Calculation, Insurance, Finance, AccountingDe nouvelles métriques. Un nouveau projet stratégique sera souvent considéré à l’aune de son rendement futur et de la valeur actuelle nette (VAN) qui sera générée par ce dernier, si celui-ci voit éventuellement le jour. Erreur! De petits investissements récurrents permettent une plus grande souplesse quant à l’identification des projets stratégiques prometteurs, et de moins grandes pertes si le projet venait à être abandonné;
  • L’expérience. Plutôt que de mettre leurs énergies dans la réalisation d’un produit ou d’un service qui peut être si rapidement copié aujourd’hui, les tenants de l’avantage éphémère cherchent d’abord et avant tout à répondre à un besoin des consommateurs non comblé à ce jour, et à tisser une expérience autour de ce besoin;
  • La relation. Dans la même ligne de pensée, l’intérêt pour le client et ses problèmes à résoudre doit donner lieu à l’établissement d’une relation signifiante pour ces derniers. Ce n’est pas un hasard si bon nombre d’entreprises consacrent aujourd’hui beaucoup d’énergie à la constitution de communautés de clients et de fans dont le produit ou le service constitue le centre de gravité;
  • La reconfiguration. Les adeptes de l’avantage éphémère savent que c’est bien davantage dans la réaffectation rapide de leurs ressources au sein de l’organisation, et ce au fil des projets stratégiques, que se trouve une partie du succès futur;
  • Creativity, Idea, Inspiration, Innovation, PencilL’innovation. Les processus liés à la recherche et au développement sont peaufinés de manière efficace et efficiente, notamment dans la phase de démarrage, une phase que l’entreprise qui met l’accent sur la construction d’un avantage éphémère est appelée à répéter à maintes reprises.

En somme, l’avantage éphémère exige des entreprises et des organisations qui l’adoptent une transition vers la rapidité d’exécution et sur l’adaptation de celles-ci aux réalités mouvantes de l’environnement d’affaires : « La prise de décision rapide et à peu près juste remplacera des délibérations précises mais lentes », prévient Rita Gunther McGrath. Décideurs stratégiques, vous voilà donc avertis!

 

 

 

 

[1] Notre traduction. Rita Gunther McGrath (2013), « Transient Advantage ». Harvard Business Review, 91(6), 62-70.

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