La pétrification, danger des entreprises complaisantes

Les succès d’hier ne sont jamais garants des succès de demain. Trop d’entreprises autrefois prospères, comme le manufacturier de pneus Firestone, l’ont appris à leurs dépens, et souvent trop tard…

L’arbre fossilisé, comme ceux que l’on peut retrouver dans le parc national Petrified Forest, dans l’État américain de l’Arizona, est un phénomène naturel assez spectaculaire. Difficile de croire, en effet, qu’un organisme vivant aussi résilient puisse se transformer, au fil des millénaires, en une masse minérale désormais inerte. Pourtant, le phénomène est bien réel et pourrait s’appliquer, métaphoriquement il va de soi, à toutes ces entreprises et à toutes ces organisations qui, elles aussi, n’ont pas su s’adapter aux changements de leur environnement.

C’est ce que constatait, il y a plus de vingt ans, le professeur Donald N. Sull dans un article[1] que l’universitaire faisait paraître alors dans la Harvard Business Review, article qui s’avère toujours d’actualité, en ces temps de profonds déséquilibres. Mais attention! Ce dernier n’est pas prêt à lancer la première pierre aux dirigeants de ces organisations qui ont aujourd’hui une place au cimetière du capitalisme : « Le problème n’est pas l’incapacité de prendre des mesures, mais l’incapacité de prendre des mesures appropriées », affirme-t-il dans son texte.

L’organisation rigidifiée

Le professeur Sull a développé, à l’égard de ce constat, le concept d’inertie active, qu’il décrit comme « […] la tendance d’une organisation à suivre des comportements établis, même en réponse à des changements environnementaux d’importance. Coincés dans des modes de pensée et de travail qui ont apporté le succès autrefois, les leaders du marché poursuivent et accroissent simplement ces activités déjà éprouvées. En essayant de se sortir du trou, ils ne font que le creuser davantage. » Cette rigidification des manières de faire et de penser au sein de l’organisation se concrétise en quatre chapitres bien précis.

  • Les cadres d’analyse stratégiques deviennent des œillères. C’est précisément ce qui s’est passé chez Firestone, ce fabricant américain de pneus bien connu, aujourd’hui propriété du géant nippon Bridegstone. Davantage préoccupés par les variables de leur marché national (supplanter la concurrence des fabricants américains et satisfaire le Big Three, composé de General Motors, de Ford et de Chrysler), les dirigeants de Firestone n’ont jamais su intégrer cette nouvelle donnée qu’a constituée l’introduction aux États-Unis, au début de la décennie 1970, de la technologie radiale promue par l’entreprise française Michelin. « Au fur et à mesure que les cadres d’analyse stratégiques devenaient plus rigides, les gestionnaires ont souvent « forcé » les informations inattendues dans le schéma d’analyse existant, ou les ont complètement ignorées », explique le prof Sull;
  • Les processus deviennent des routines. Une fois le danger perçu, il faut y répondre de manière efficace et efficiente. Dans le contexte précis de son marché domestique, les processus de Firestone étaient tout à fait adaptés à la situation. Toutefois, la conversion des installations de l’entreprise à la technologie radiale, un choix de plus en plus plébiscité par le consommateur américain à l’époque, aura été pénible et laborieuse : « L’entreprise a connu des problèmes de fabrication et de qualité parce qu’elle a essayé de s’adapter à la production radiale en modifiant ses processus existants », précise Donald N. Sull.  Les anciennes manières de faire sont rapidement devenues des boulets qui ont in fine empêché le fabricant de pneumatiques de réagir rapidement et adéquatement à la nouvelle donne;
  • Les relations deviennent des entraves. Difficile de croître en affaires sans l’apport d’un solide réseau de relations personnelles et institutionnelles, un exercice dans lequel Firestone excellait depuis sa création, en 1900. De fait, le service à la clientèle réputé de l’entreprise et les relations étroites entretenues avec les détaillants, deux crédos du fondateur Harvey Firestone, ne furent pas d’un grand secours devant la menace radiale en provenance d’Europe. Même les liens du sang, la petite-fille de Firestone ayant épousé le petit-fils de Henry Ford, ne purent aider l’entreprise : Ford décidait en 1972 d’équiper ses voitures neuves avec des pneus radiaux, laissant en plan Firestone;
  • Les valeurs deviennent des dogmes. Loyauté à l’entreprise et ancrage fort dans les communautés : telles étaient les valeurs clés de Firestone à l’époque. Encore ici, l’attachement profond à ces valeurs n’aura fait qu’aggraver la situation financière de Firestone. Menée sur le bord du précipice financier par l’existence d’un réseau de détaillants fortement imbriqués dans le tissu social des villes dans lesquelles ils étaient implantés, Firestone réagit finalement à l’ultimatum financier en confiant, en 1980, les rênes de l’organisation à un nouveau PDG qui mit la clé à la porte de cinq de ses quatorze usines et remplaça une bonne partie de l’équipe managériale : « La révolution du nouveau PDG a sauvé Firestone de la faillite, mais elle a laissé l’entreprise mal positionnée pour sa croissance future », constate Donald N. Sull.

Firestone fut finalement avalée par Bridgestone en 1988. La morale de cette histoire? Nous sommes souvent rapides à élever des autels aux héros du passé et aux stratégies gagnantes d’alors. Mais, comme nous l’évoquions dans notre article « Les leçons du passé sont-elles valables en stratégie? », c’est en adaptant les enseignements du passé à la réalité d’aujourd’hui, et en tirant les leçons qui s’imposent, que l’on peut espérer les succès futurs!

 

 

 

 

 

[1] Donald N. Sull (1999), « Why Good Companies Go Bad ». Harvard Business Review, 77(4), pp. 42-50. Toutes les traductions tirées de ce texte sont les nôtres.

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