Le lent travail du potier

Le professeur Henry Mintzberg, l’un des grands penseurs en gestion et en stratégie, a déjà comparé le travail du stratège d’entreprise à celui d’un potier. Qu’entendait-il par là? En quoi la métaphore de l’artisan peut-elle aider à mieux comprendre la nature de la stratégie?

Celles et ceux qui suivent de près ou de loin le monde des organisations ont sans doute déjà entendu parler du professeur Henry Mintzberg, ou peut-être même parcouru l’un des nombreux ouvrages de sa bibliographie. À 80 ans bien sonnés, le professeur Mintzberg continue toujours d’enseigner à l’université McGill (Montréal) et d’inspirer des milliers de gestionnaires, jeunes et moins jeunes, et ce partout sur la planète.

Le pavé dans la mare

Dans l’article « Crafting Strategy »[1], qu’il avait fait paraître dans la Harvard Business Review en 1987, Henry Mintzberg jetait un pavé dans la mare de ceux qui se raccrochaient à l’image de la stratégie d’entreprise comme une opération hautement planifiée, et qui résulte essentiellement de l’intention des hauts dirigeants : une stratégie délibérée, bref. Bien entendu, ces derniers auront toujours leur mot à dire sur les orientations stratégiques de l’organisation. Toutefois, signale le professeur Mintzberg, la réalité constatée entre les quatre murs de l’organisation est tout autre : « Ce que je veux dire est simple, trompeusement simple : les stratégies peuvent aussi bien se former qu’être formulées. Une stratégie réalisée peut émerger en réponse à une situation évolutive, ou elle peut être réalisée délibérément, par un processus de formulation suivi d’une mise en œuvre. »

En évoquant ainsi dans son article la double nature de l’élaboration stratégique, une opération qui requiert à la fois une part de réflexion théorique et une part de sens pratique, Henry Mintzberg signalait l’impérieuse nécessité, pour les stratèges d’entreprise et d’organisation, de puiser à même ces deux réalités afin d’en arriver à une stratégie solide et viable. « Il n’existe pas de stratégie purement délibérée ou de stratégie purement émergente. Aucune organisation — pas même celles commandées par ces anciens généraux grecs — n’en sait assez pour tout régler à l’avance, pour ignorer l’apprentissage en cours de route. Et personne, pas même un potier solitaire, ne peut être assez souple pour tout laisser au hasard, pour renoncer à tout contrôle. Le métier exige le contrôle tout comme il exige la réactivité du matériau à la main. »

Voilà en quoi la métaphore du potier s’avère particulièrement intéressante afin de saisir la véritable nature de la stratégie et du travail qu’elle exige. Le potier possède en effet souvent les bases théoriques de son art, qu’il a peut-être acquises sur les bancs de l’école ou par l’entremise de lectures diverses ou d’observations. Mais une fois bien installé à son tour, il se Potters, Sound, Hub, Atelier, Manufactory, Schlickerlaissera également guider par la tournure de son projet, qui peut s’éloigner de l’intention originelle et déboucher sur une œuvre inattendue… et satisfaisante. Et il en va de même pour le stratège en organisation : « Notre potier est dans l’atelier, modelant l’argile pour en faire une sculpture. L’argile colle au pieu du tour, et une forme ronde apparaît. Pourquoi ne pas faire un vase cylindrique? Une idée mène à une autre, jusqu’à ce qu’un nouveau modèle prenne forme. L’action a conduit à la pensée : une stratégie a émergé. […] Sur le terrain, un vendeur rend visite à un client. Le produit n’est pas tout à fait correct, et ensemble, ils élaborent quelques modifications. Le vendeur retourne à son entreprise et apporte les changements; après deux ou trois itérations de plus, il finit par bien faire les choses. Un nouveau produit émerge, ce qui ouvre finalement un nouveau marché. L’entreprise a changé de cap stratégique. »

Le stratège vigilant

L’occasion d’affaires décrite par le distingué universitaire dans l’exemple précédent n’aurait pu être saisie si le vendeur n’avait pas été attentif aux remarques du client. Le vendeur a certes (on l’espère!) la stratégie de l’organisation à l’esprit, mais il sait aussi prendre en considération les inputs émergents du marché et les intégrer à cette même stratégie. Tout comme le potier, le stratège doit pouvoir conjuguer harmonieusement les désirs théoriques de l’organisation en matière de stratégie et la réalité du marché : « L’esprit de l’artisan réfléchit constamment, en tandem avec le mouvement de ses mains », indique Henry Mintzberg.

Polyvalent, le stratège en organisation? Plus que jamais, en cette période difficile de pandémie et, surtout, pour les années à venir, la capacité du stratège à évoluer à la fois dans le monde des idées et sur le terrain des vaches, et à concilier ces deux réalités en une stratégie éventuellement réalisée, sera cruciale…

 

 

 

 

 

[1] Henry Mintzberg (1987), « Crafting Strategy ». Harvard Business Review, 65(4), 66-75. Les citations traduites sont de notre cru.

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