L’ambigüité causale : comprendre les rouages de l’avantage concurrentiel

L’objectif stratégique de toute entreprise? Obtenir et maintenir un avantage concurrentiel, nous indique la théorie! Mais comprendre le fonctionnement fin des rouages d’une organisation menant à l’avantage concurrentiel et ainsi surmonter l’ambiguïté causale est tout un défi en soi…

Léa et Sarah sont deux amies qui adorent les petits gâteaux, appelés cupcakes de ce côté de l’Atlantique. Les deux jeunes femmes caressent le rêve de démarrer leur boutique de confection et de vente de cupcakes, et lancent leur affaire après plusieurs mois de réflexion. Certes, elles

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ne sont pas seules sur le marché et plusieurs concurrents surveillent du coin de l’œil l’évolution des deux nouvelles venues dans ce domaine d’affaires. Heureusement pour les deux jeunes femmes, la popularité de leur commerce est telle qu’elles peinent à suffire à la demande. En cherchant à comprendre leurs récents succès, Léa et Sarah sont convaincues que le sourire et l’entrain contagieux de Sarah au service, tout comme les mystérieux ingrédients (seuls connus de Léa!) entrant dans la cuisson du cupcake pomme-cannelle, le petit gâteau le plus vendu à la boutique, expliquent cette belle réussite.

Léa et Sarah ont rapidement compris qu’il n’est pas tout de générer et de maintenir un avantage concurrentiel au fil du temps : encore faut-il comprendre d’où ce dernier est issu! En raison de la taille modeste de leurs activités, Léa et Sarah ont pu mener cet exercice d’introspection stratégique plutôt aisément et rapidement. Mais qu’en est-il d’une entreprise

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plus imposante? Les dirigeants de celle-ci sont-ils toujours en mesure de bien comprendre la nature et l’origine de leur avantage concurrentiel?

Si la réponse à la précédente question est négative, il y a fort à parier que ces mêmes dirigeants soient aux prises avec ce qu’il est convenu d’appeler l’ambiguïté causale, c’est-à-dire « [l’] incapacité à distinguer ce qui est la cause du succès de ce qui en est la conséquence […] »[1]. Parfois, l’avantage concurrentiel d’une organisation est le fait de ressources tangibles, mais aussi intangibles comme l’expérience, le savoir-faire ou la culture de l’organisation. Il peut donc être ardu de littéralement mettre le doigt sur ce qui fait le succès de l’organisation. Parfois aussi, c’est davantage dans l’enchevêtrement des ressources et des compétences de l’organisation que se construit l’avantage concurrentiel. Remonter ce fil d’Ariane pour comprendre les rouages de l’avantage concurrentiel devient alors une tâche colossale…

Causes et effets

La présence d’un certain degré d’ambiguïté causale à l’esprit des dirigeants et des stratèges d’une organisation donnée constitue donc, en théorie, un écueil de taille pour qui veut accroître l’importance et la pérennité de son avantage concurrentiel. Comment, par analogie, une écurie de course automobile (l’organisation) peut-elle aspirer à la victoire (l’avantage concurrentiel) si le directeur d’équipe (le stratège) et les ingénieurs (les gestionnaires) ne sont pas en mesure d’identifier, pour expliquer le comportement de la voiture (le produit ou le service), les variables critiques (aérodynamique, propulsion, suspension, pneumatiques, etc.) de sa performance, tout comme les liens entre ces mêmes variables?

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Bien comprendre son avantage concurrentiel, c’est d’abord et avant tout bien comprendre les ressources et les compétences qui le sous-tendent, et les relations entre ces deux éléments. En toute connaissance de cause, les décisions se prennent plus sûrement et plus facilement par la suite.

Un paradoxe

Mais l’ignorance peut parfois aussi avoir quelques bons côtés! L’incapacité des gestionnaires à comprendre finement les rouages de leur avantage concurrentiel… les empêchera de

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transmettre volontairement ou involontairement les ingrédients de la recette à l’extérieur de l’organisation. Car si l’avantage concurrentiel d’une organisation donnée est mal compris par ses gestionnaires et ses dirigeants, imaginez la confusion à l’esprit des concurrents… Voilà qui limitera donc la capacité des adversaires à reproduire les ressources, les compétences et leur agencement au sein de leur propre organisation, afin de reproduire la formule gagnante. En somme, l’ambiguïté causale contribue à la fois à ralentir l’organisation, qui ne comprend pas pleinement la nature de son avantage concurrentiel, mais aussi à la protéger des imitateurs qui, eux aussi, ont du mal à saisir l’avantage du premier.

Le rôle du stratège d’entreprise dans tout ça? Comme à l’habitude, observer, analyser, synthétiser, jusqu’à ce que l’ambiguïté soit levée quant à l’origine et la nature de votre avantage concurrentiel!

[1] Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P., & Fréry, F. (2014). Stratégique, 11e edition. Paris: Pearson France, p. 121

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